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微软如何面对高管频换难题
2004-10-27 16:22   

  当我们讨论“人力资源的价值和功能”的时候,更多的人喜欢以跨国公司为例来说明HR在商业中价值体现。与中国公司相比,外企的人力资源管理被普遍认为是“更先进”的,也有很多人据此认为,外企的HR部门,给了人力资源从业者更大的舞台。但是如果有人告诉你,“在跨国公司的中国公司里,HR的平台并不大”,你会不会感到惊讶?说这话的是微软(中国)有限公司前任人力资源总监,邓康明。

  跨国公司HR的真实身份

  “在微软中国,HR的角色,正在从一个‘传递者’向一个‘业务伙伴’转变。而这样的转变也同样发生在很多像微软一样的跨国公司里。”当我们带着对微软人力资源管理的极大好奇向邓康明提问的时候,他的回答多少有些出人意料。“这是因为多数跨国公司的中国公司,不过是它的一个分支机构。”理论上讲,在这样一个层面上,分支机构HR的主要任务就是执行总部的人力资源管理策略。当然,没有哪个HR会甘于做一个“搬运工”,于是“战略合作伙伴”的角色,被越来越热烈地讨论,而邓康明的一番话,无疑让我们看到HR在跨国公司的真实身份。

  那么,望战略而兴叹,是不是跨国公司里中国HR的尴尬?

  “不能这么说。这是跨国公司,尤其是像微软这样的新兴公司在中国发展的必然历史阶段。”邓康明并不认为这种转变即代表着“落后”,而这样情况的形成,也有着诸多的客观原因。

  不同于那些“百年老店”,很多像微软这样的新兴公司,HR管理在总部层面上还没有形成明确的定位,或者说还没有“来得及”明确定位,在业务飞速发展时期,公司高层无暇旁顾,当业务过渡到相对稳定的时期时,人力资源的角色转变才开始启动。

  “很多IT的公司在中国的人才策略会比较‘机会主义’,也就是说,这些公司在建立中国公司的时候,多会启用港台、新加坡的人来管理中国公司。因为这些人熟悉中国,可以用比较有效的战法很快地抢占到中国的市场。”邓康明说。

  但是由于短期业务压力的追随,这种做法在某种意义上在对人员的培养和对公司文化的贯彻上,都会有所欠缺。相比之下,一些百年企业的做法就显得值得借鉴。在开发新的市场的时候,他们会首先派一些总部的高级员工来帮助这个新兴市场的开发,其中也包括对中层经理的选拔。这样不论是在对公司文化还是价值观念的传递上,都会得到很好的效果。同时,这些外籍员工也会帮助中国公司培养出一批本地高级经理。

  人才策略的“机会主义”的一个必然结果就是中层经理的“稚嫩”。在微软,业务经理的业务管理能力与团队管理能力的不对称,也牵扯了人力资源部的很多精力。“比如一个销售经理,一手抓业务,一手抓团队建设。通常来说,他在业务管理方面会比较有经验,但是在团队管理、业绩管理方面就显得差强人意。因此HR就要花费很多时间来‘领’着这些经理走。”从怎样招人到如何处理问题员工,中层经理像“婴儿”一样不谙就里,“这种现象,在中国的跨国公司很普遍”。

  当然,这些决不意味着微软对人力资源不重视。事实上,每年微软都会在一段时间,暂时放下所有的事情而专门开展一项“职业生涯讨论”的工作。在这段时间里,所有经理都必须跟他的每一个员工谈他在微软的职业发展,并制定下一年的发展目标。同时,员工对他的经理会有一个反馈,领导是有没有花时间帮助员工达到业绩目标,有没有花时间解决他们的问题?“这一点也体现了微软在HR管理上的人性化——尊重人的个性和爱好,关注员工的成长”。

  年轻的微软,成长中的HR

  “微软是个年轻的公司,具有一个年轻人所有的特点——没有什么智慧、现实、机会,但是却具有冲击力和杀伤力。”在邓康明眼里,微软就像一个成长中的年轻人,有着充满活力的可爱,也有着没有常性的“可恨”。“没有什么对或者错,完全是由它所处的环境和自身特点决定的。”

  年轻的微软的个性之一,就是多变。

  “微软的企业性质决定了它业务模式的多变,而业务模式的变化就导致领导层的频繁更换。尤其是在中国。”邓康明非常理解这些变化,但是这些变化却给人力资源管理带来特殊的挑战。微软全球有很好的领导力提升和接班人计划,但中层人员的甄选、培养,需要上层领导稳定的哲学跟看法。

  “每一个领导都有他的原则,这个没有什么对或者错。但是今天这个领导认为这样的人是我未来两到三年培养的,明天换一个领导,又认为应该是另一批。对于微软中国来说,高层领导的是否稳定会影响到微软中国本身的领导力的培养。”高层领导不稳定就会造成中层领导的不稳定,进而影响领导力培养的连续性。对于微软来说,很好的计划,却由于高层的频繁波动而无法得以连续性地实施。

  邓康明在进入微软的时候曾经有一个期望,就是在未来3年里面,微软中国50%以上的管理空缺将从内部提拔,而非从外部招聘。但是受到同样的因素影响,这个计划没有执行下去。“确实有压力,不同时期,工作的优先顺序就不同”。

  最近一年以来,微软正在从一个产品提供商,向一个解决方案提供商转变。微软的销售模式也从渠道销售,转向大客户销售,“我们的业务员要跑去跟工行、跟中国电信谈我们有什么价值可以给他们。所以,业务人员的思想和销售技巧都要发生转变。”与此同时,业务的变化也带来组织结构的变化,和权利、职位的重新分派。于是,邓康明不仅要着手重新培训员工,还要考虑将这种变化带给组织的阵痛最小化。

  “因此我们实施计划就必须仔细考虑,必须敏感到要让那些对公司非常重要的20%的员工,接受和理解这个变化。并尽可能地将他们留在公司。”邓康明说。

  邓康明相信,这样的努力是基于有效率的沟通,和在过去的工作中彼此建立的信任。“在组织变化的时候,有些骨干员工会面临很多困扰,很多问题他们不方便跟经理谈,这个时候,HR就要起到桥梁的作用,将这些信息准确地传达出去。”在过去的半年里,邓康明在这些方面花了大量的心血,他发现,也只有做好“桥梁HR”,才能够在减轻组织阵痛,和保持跟激励公司骨干力量方面真正发挥作用。

  微软虽然“年轻”,但是它理性。在业务管理方面,微软有它非常科学复杂的工具和流程。首先,微软的管理是用数据说话的,“比如PC的增长率,它跟业务的相关性是多少?竞争环境是这样的?应该用什么样的策略?微软的软件将会把这些数据连接起来。这样,业务人员就很难‘编故事’。”其次,微软非常重视“执行”。计划做出来了,就是一层层批示,“每个业务人员都必须非常好地准备你的业务计划,因为老板是要看的,层层如此,下至普通业务员,上至比尔·盖茨”。

  配合微软的“个性”,邓康明对HR团队也进行了重新洗牌,为“身份转变”做好准备。 “我的要求非常严格,近乎于苛刻。做我的手下很辛苦。但另外一个方面我也很会激励人。所以我所管辖的部门给我的打分是全球最高的。中国平均是77,我的分数是94。”在邓康明看来,人的成长和潜力的发挥是需要刺激,管理者不需要为了让员工高兴而向他妥协,而只有这样员工才可以进步,只有每个HR员工都得到提高,HR整个团队才能真正成长起来。

  带着镣铐的舞蹈

  “以出世之态度,做入世之人事”是邓康明的人力资源管理哲学,也许在跨国公司这样并不大的平台上,这样豁达的态度是尤其必要的。在这里,HR要面对的不仅是业绩难以量化和“替他们做嫁衣裳”的普遍心理考验,还要面对跨国公司各种特殊的职业挑战。但是,这并不意味着HR就可以安心地做一个“搬运工”,“的确,HR首先要摆正自己的位置,我们所处的不是一个权利职位,但是它应该一个有影响力的职位。”邓康明说。

  虽然HR的价值体现,在跨国公司里受到这样那样的约束,但是HR的工作就有如带着镣铐的舞蹈,虽有束缚,但是依然精彩。

  去年微软全球工资只增加了2%,但是邓康明跟负责薪酬的经理一起,做了一个说服和解决的方案,让微软给中国员工的工资增加了8.6%。为什么能做到这一点?“HR必须要了解业务的发展,微软总部对中国的要求是每年40-50%业务的成长。”也就是说,现在的员工要比以前的员工做得更多更快,而同时,公司还要吸引更有经验的人进来。

  “2%的概念是全球的,但是如果一方面我们要求别人做得更多更快,一方面又要求吸引更有经验的人,那薪酬的结构肯定就要会不同。”什么样的薪酬结构能帮助微软达到40—50%的增长?怎样付他们的薪水?概念清楚之后,就是论证应不应该这样做,和有没有钱这样做的过程。“我们做了详细的财务分析,最后的结果就是,微软应该这样做。”邓康明说,“8.6%不是想象出来的,是通过财务分析得出的数据。”

  邓康明认为好的HR,应该在精通HR业务的同时,对公司的业务也非常了解。正直而敏感,同时有很强的执行力。“人力资源从业者的影响力,不是靠什么模型来达到的,完全是靠从业者自己的个性、价值观、和做事方式建立起来的文化。”

  对于人力资源管理的成绩评估,邓康明的定义是HR能否帮助组织增强核心文化和核心能力,以及跟业务的配合的默契度达到什么程度。“如果一个HR部门的工作,在两三年之后没能推动公司核心文化和核心竞争力进步的话,那就不必存在了,早就应该外包掉了。文化和人员上的战略计划,是HR一定要回答的问题。”

  “人力资源管理的确是个艰难的工作,同时也是很有魅力的工作。”在这个职位上,不仅要业务出色,还要对行业、对竞争对手也要有很深的理解,同时还要有很强的说服能力。而更关键的是,要公平透明,光明磊落。“人力资源管理者是要对资方劳方都负责的,因为HR要影响到每一个利益集团,如果没有基本的信任的话,工作就难以执行了。”邓康明说。

  回顾在微软HR生涯,邓康明是满意的。一方面,微软人力资源部的转型,给HR带来了前所未有的客户好评。很多经理说,HR从来没有这么快和这么专业地响应客户的需要;另一个方面,面对微软(中国)的高管频繁变动,人力资源部在保留和激励人才以及保护公司利益方面都做得非常出色。与此同时,一批中层经理的快速成长,也让邓康明颇感欣慰。
 
 

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