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中外各大CEO的失败经历的比较
2007-01-10 10:34   
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  假若时光真的能够倒流,假若失败的中国企业家们能够东山再起,他们要做的最重要的事情应该是:在企业内建立一套完善的制约和监督机制,因为,几乎所有失败的决策都是在独断中产生的,这是中国企业家失败的最根本原因。

  巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言:“巨人的董事会是空的,决策是一个人说了算。因我一人的失误,给集团整体利益带来了巨大的损失,这也恰好说明,权力必须有制约。”

  不仅是巨人,我国绝大多数企业决策基本上是独断体制,因此,没有人能够阻止姜伟“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化”,也没有人能对吴炳新的“三株年销售额在1999年达到900 亿元”的宏伟目标质疑。

  中国的企业大多集创业者、所有者、决策者和执行者为一身,董事会形同虚设,下级也只能俯首帖耳。这些条件与权力的结合,必然使我们的企业家个人拥有了全世界最高的经营失误机会和决策错误机会。

  青年经济学者周永亮在咨询实践中发现,中国一些企业普遍存在着管理中的“花瓶症”,指的是决策者在制定决策或在选择管理者时,只讲求流行风尚,而不注意与实际情况相结合,只要业内流行什么,一律加以引进或采用。一些企业不切实际地赶管理时髦,引进了各式新的管理技术,造“程序花瓶”,或引进一批高学历的管理人员和MBA ,甚至成立了各种研究中心或决策咨询中心,聘用大批名人做顾问,建“人员花瓶”。于是,扁平化组织结构、办公全自动化、高级智囊团纷纷出台,结果,现代化的设备使用率极低,高层次的决策者不具备进行关键决策的能力,顾问团或委员会不是成了验证主要决策者决策的“弄臣机构”就是形同虚设,你说什么我都不听,纯粹一个花瓶。这就是为什么许多企业才子多多、名家顾问无数却不断下滑的根本原因。

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