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华为转型案例
2007-01-31 13:26   

    可推荐度:★★★★★

    关注率:★★★★★

    关键词:国际化、并购、分拆、上市

    ● 经典动作:

    1. 2004年7月28日,思科诉华为侵权官司以和解告终。这场诉讼就像一出为华为量身定做的活广告,在国际市场上默默无闻的“中国的华为”变成了“让思科畏惧的华为”,华为开始真正在国际化的道路上高歌猛进。

    2. 2004年2月,华为收购SUNDAY5.01%的股权,之前的2003年12月,华为已和SUNDAY签订了价值9亿港币的3G合同;5月31日,华为用1000万元收购宏智科技在湖北、青海的BOSS项目及湖北、青海、新疆的BI项目的已签合同和全部知识产权。

    3. 华为有关人士称,华为已建立投资控股、技术、移动通信、培训、应用集成芯片和软件等六个部门,最终将建立八个部门。

    4. 2004年11月12日,华为与汇丰等9家银行签署总值3.6亿美元贷款协议,拟用这些资金加快开拓国际市场的步伐。

    ● 价值点:

    华为——这家在国内企业中国际化触角最为广阔、深入的企业正在经历巨大的蜕变,中国“土狼”正在进化为国际化的“狮子”!

    “思科事件”不是中国企业第一次遇到国际知识产权诉讼纠纷,但以往,很少有中国企业能将此类官司打得如此酣畅淋漓,何况是迎战一家来者不善的全球500强企业!无畏的勇气和充分的自信,是华为获得最终和解的决定性因素。这一点,值得所有中国企业学习!“思科事件”也使在中国商业文化、法律体系、游戏规则中成长起来的华为,从管理、技术、文化等方面不断修正自己,有了更加开放、包容的姿态,并和爱德曼、3COM等更多的国际伙伴紧密地团结在了一起——这也是所有渴望国际化的中国企业都必须要走的道路。

    上市也是“国际化”的需要,它不但与华为的竞争优势密切相关,而且是风险社会化的需要。拆分则是伴随着各种上市努力出现的;并购、股市投资等外部增长方式的引进,可以大大提高扩张的效率和降低扩张的风险。不过,华为如果不尽快将剪不断、理还乱的股权结构厘清,可能会成为其上市和进一步国际化的障碍。

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