值得特别关注的是，华为历时几年，以4000多万美金的代价，请IBM给做了几年，强化自己的流程和信息化建设，结果成为他进一步向下游客户输出产品和服务的最雄厚的资本。以客户为中心的市场成长基因，被IBM用集成管理的模式移植到最后端的研发，并通过流程加以固化，产生了直接的经济效益。任正非果断拍板，对华为的全部流程实行再造。华为提出了“先僵化、后优化、再固化”的方式，喊出“要穿美国鞋，就必须削足适履”的口号，表达了他的意志和决心。国内公司一般没有这样的魄力和力度。不流俗、不平庸，做世界一流企业，这是生命充实激越起来的根本途径，任正非禁不住这种诱惑。

　　华为的整体解决集合器，在为客户创造价值的过程中，不仅为自己创造了更大的价值，而且也形成了很大的壁垒。因为他的无微不至，培养了客户的习惯。华为人就是他们公司中的一员，无论出现什么故障，华为人都会义无反顾地千里走单骑，全身心地去解决问题。这样一种口碑与习惯的培养，使得客户一旦进入华为的整体解决集合器，就别想再离开。由此，竞争对手被毫不含糊地排除了，华为设备供应商的地位得到了稳固。华为建设整体解决集合器的经验，尤其值得中国公司关注。这里没有什么成型的理论，却有着任正非清晰强势的企业思维贯穿始终。

　　客户的需求，是不可穷尽的。产品和服务品种市场的拓展，也是无边界的。只有在与下游客户随时互动的关系中，无边界的整体解决集合器才能越发显示市场威力。

　　理论的源头是企业家的思维与创造。当企业家们执着于对这种创造、简化、生成和建构之力的彻底尊重和追求的时候，他们也就正在努力把公司的边界向着无穷性中拓展。至于这种拓展是沿着“短头”或高端，还是循着长长的尾巴，那都无关紧要。2007年当是中国公司的无边界元年。我们将从这一视角，考察中国公司鲜活的创造。