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如何有效整合兼并后的人力资源?
2007-04-18 14:07 来源:中华工商时报   作者:孙姗姗
2005年建材零售巨头百安居收购了欧倍德,此后百安居在新公司的人力资源整合方面为我们提供了一个很好的案例。 

  2005年建材零售巨头百安居收购了欧倍德,此后百安居在新公司的人力资源整合方面为我们提供了一个很好的案例。  

  兼并后的企业如何将两种文化更好地融合、如何留住所需的人才……在日前“中国人力资源管理评价成果发布暨第二届中国人力资源管理大奖颁奖典礼与峰会”上,百安居中国投资有限公司执行副总裁陈俐丽女士一一做了解答。  

  制订短期挽留人才计划  

  “在合并以后,我们觉得挽留关键人才是非常重要的,特别是对欧倍德各个部门的一些主管、经理。所以我们制订了一个短期的挽留人才计划。在2005年7月份到12月份如果这些员工能够继续留在公司,我们会给他们数额相当于3个月工资的特殊奖金。同时也以相同的待遇对百安居一些部门主要的员工进行了挽留计划。结果证明这个效果是非常好的,合并半年以后,所有享受挽留计划的人没有一个人离开公司。而这个结果对于我们公司双方进行一些比较平稳的转变非常好。”陈俐丽介绍道。 

  不仅如此,百安居也制订了一个关键人才流动中长期的解决方案。首先对合并之后的关键职位进行了评估,对于重复的职位,包括人员的安排,公司采取的做法就是设置一些关键的职位,然后对所有百安居和欧倍德的员工,进行公平竞争。而且百安居制订了一系列员工的奖励措施,同时其与欧倍德所有商店也实施了佣金制度。 

  “在整合过程当中,人力资源管理会面临员工合同和员工雇佣条件的问题,特别是两家公司,我们对员工签订的合同都不同、给员工的承诺也不同。所以我们给欧倍德的员工承诺在他的合同期内不会改变任何合同条款直到合同结束。因此在整个过程中,我们没有做多少裁员。欧倍德转过来的80%的员工都愿意接受我们的安排;而20%的员工,我们也给了相应的补偿,使他们非常满意地离开。在员工的培训方面,我们也根据两家员工各自不同的特点进行了不同的培训。”陈俐丽说。  

  重在沟通  

  “为了让员工了解两家公司不同的企业文化,进而形成新的文化,我们做了不同的沟通。一个是高层的CEO,我们亚洲所有的总裁跟欧倍德总裁做了一些沟通。同时我们每周报告大家一些合并的进展。”陈俐丽讲述。  

  百安居在宣布合并以后就和欧倍德组成了一个整合团队,这个团队是由10个百安居和欧倍德的管理层人员组成的。整个小组就是在欧倍德办公,为所有的员工提供及时的咨询和疑问解答,同时他们也可以帮助公司传播正面的消息。  

  百安居也定期召开基层委员会会议,每个基层委员会的会员都是由每个部门选出来的代表,可以表达所有员工的意见或建议。同时通过把欧倍德和百安居的分店主管进行一些交换,也增进了员工对于双方工作的了解。  

  五点建议  

  兼并后,百安居建立了新的人力资源管理机制,制订了公司人力资源管理的使命,就是要发挥人力资源部的领导作用。“例如我们为每个业务部门都安排了一个对口的员工,同时对业务经理进行人力资源管理培训,让业务经理更好地知道怎么样发展和支持员工。同时我们吸收了双方人力资源政策好的方面,制订了新的人力资源管理流程和技巧。”  

  陈俐丽说她通过此次兼并所积累的关于人力资源管理方面的经验有以下5点:“首先,企业合并以后沟通非常重要;其次,整合以后被收购方面的员工会更加关注公司整合的流程,所以在一定时间内让员工吃颗定心丸很关键;第三,整合后员工实际上不太关心人力资源的策略,而更关心一些小的福利待遇,比如说工资的安排、假期的安排,所以公司要对此引起很大的重视;第四,合并以后企业的更名和改造非常重要;第五点,就是整合以后好的做法的分享。所以我们给员工提供了短期的挽留人才计划,保持了双方人员的稳定。” 

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