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剖析李宁公司的人力资源战略
2007-05-24 13:31 来源:报告在线   
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  我们分别采取:06年李宁出色的经理人,一方面要掌握全面的管理知识,另一方面就是管理人员行为层面的转变。我们今年采集并在公司内实施的课程,绝大部分是由公司内部的高级管理者、内部的讲师来实施的。课程的特色是在课堂上面有很多练习和模拟,研讨真实案例,以此促动管理层的行为从课堂上就开始转变。07年行业标杆经理人的培养主要有两方面:成为行业竞争性的人才;适应高挑战和变革。08年的国际化经理人主要从管理国际化团队、管理国际化生意这两个方向来培养。

  对管理层领导力培养的线索:一方面基于战略,一方面基于文化。“

  核心人才——TOP2008人才发展流程

  核心的20%的人才我们要特别关注,所以我们学习了IBM的“人才快车”,参照他们的计划,拟定了李宁公司TOP2008年人才发展流程。是基于选择人、培养人、评估人、用人、保留以及衡量等一系列的流程展开的。基于对人才资质的要求来规划课程体系,对不同的人才规划不同的课程体系。课程的实施方式是TOPDOWN的形式,也就是一线经理和中阶经理,他们所学习的内容是高级管理人员同样需要掌握的,这就为李宁公司塑造一个管理团队统一的声音、一致性的语言创造了条件。“

  针对全体员工——IDP人才发展计划

  对员工的培养,我们采用了IDP的发展计划。当然它也适合于管理者与核心人才。所谓ADP就是个人发展计划,是从两个纬度导出来的,一个是员工的KPI绩效考核;另外一个我们称为KDI考核,就是对于员工发展的考核。我们有360度考核、PDP的评估等等。基于这两个考核得出的数据,绩效怎样?经过一段时期他的行为有没有改进?根据这些数据来树立个人发展计划。实际这个计划的产生是根据每个人的需要,经理与他的员工面谈产生的。这种面谈或这种方式从数据上说是有来源的,比如说美国的麦肯锡公司对美国五十家公司二百名高级管理人员进行了调查,考核各种培养手段,从公司的有效性和对个人发展的有效性两个纬度来看的话,360度反馈、非正式的辅导和反馈告诉对方的优点和缺点,这些都是双高的,在公司和个人方面都是双重有效的。那么我们就大胆并且努力地去促成这种经理和员工面谈、沟通的机会。

  这是我们05、06年发展计划的两个不同表格形式,06年对05年的有一些修正。06年的修正和改变更多的是朝着基于员工的行为、基于一线经理的行为特质,好的方面和弱势的方面是什么,改善的目标是什么。

  实施IDP计划,05年和06年对比,有四点不同。第一是在与360度反馈相结合的程度上,06年结合得更加紧密;第二是在与资质相结合,即与员工的行为特征结合的程度上,06年结合的更加紧密;第三是以往我们经理与员工的沟通内容是比较宽泛的,比如说“请你谈一谈在哪些方面更需要公司给予支持”,或者“请说出你自己在哪些方面表现的更好”等等这些开放性的问题所谈出的结果就很宽泛。06年为了使沟通的内容和阐述更加具体,更有操作性,我们采用了STAR工具。就是在什么情况下、什么状态下,你采用了什么样的行动,结果怎样?这是非常细致地帮他去回顾他一年来走过的历程,他的成果,包括他希望在哪些方面去发展,同时争取采用STAR工具帮他树立目标。最后一点,我们06年是动态地树立发展计划,有计划有过程沟通还有结果评估。05年只是一次性的一个动作。仅经理和下级树立一个发展计划。

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