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摩托罗拉公司的人才培养变革之道
2007-05-25 11:48 来源:《培训》   
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  从核心领导力模型到CAMP

  企业要想获得成功,必须拥有适合自己特点的战略,拥有满足战略实施要求的各类流程,拥有制定流程与实施流程的人才。从这个意义上讲,决定企业成败的关键因素就是人才。

  将人才培养专门化

  摩托罗拉自成立之初就清醒地认识到人才的重要性,并始终如一地将人才的开发作为公司运营的重要工作之一。

  早在20世纪70年代,为了应对当时的挑战,摩托罗拉公司明确地将人才的培训与培养提上了议事日程。为了配合企业科技领先的战略,成立了摩托罗拉科技中心,将专业人才的培养与复合型人才的培养结合起来。

  80年代,摩托罗拉加快了人才培养的步伐,也加大了人才培养的力度,使人才的培养专门化,并成立了摩托罗拉大学,这是最早成立的企业大学之一。

  90年代,随着胜任力模型的理念与实践不断深入人心,摩托罗拉为了更好、更有效地培养人才,在总部成立了资质能力中心,专门研究适合摩托罗拉战略与业务发展的核心胜任力模型,并建立了相应的评价体系。

  当历史的脚步迈入21世纪的时候,摩托罗拉公司也面临着战略调整的新挑战。为了更有效地提高复合型人才在某些特定专业方面的素质,摩托罗拉大学重新组合自己的资源,设立了五大学院,专门从事人才培养的研究和建设工作。

  摩托罗拉从90年代至今,人才培养实践可分为三个阶段:第一阶段是1997年前,第二阶段是1998-2005年,第三阶段为2005年以后。其人才培养主要围绕“核心领导力模型”和“CAMP项目”展开。

  在第一阶段,为了有效地摸索出适合中国特色的人才培养体系,摩托罗拉高层领导经过多方面的调研、标杆学习与讨论,逐步形成摩托罗拉(中国)人才培养的核心领导力胜任力模型。此时的领导力胜任模型的主要内容包括战略性思考、人才培养、人力资源与财务、团队建设与团队领导、业务开发、项目管理、企业文化与商业道德。

  CAMP(China Accelarated Management Program)是(摩托罗拉)中国管理人才加速培养项目的英文缩写,此项目的设计就是要为具有高潜能素质的中国员工提供更多的职业发展机会,以便他们能够在当前和未来的业务部门承担更为重要的职责。

  CAMP项目第一阶段的内容主要包括四大类别:课堂教学、实践性学习、岗位轮调、辅导与指导。课堂教学分为三个阶段完成,总课时量为四个星期;实践性学习要求学员在本职岗位上与经理人员、下属共同完成一个实际的业务项目;岗位轮调要求学员在不同的国家完成不同的工作;辅导与指导贯穿于人才培养项目的整个过程,主要当事人就是被培养的管理人员与他的直接经理,或者岗位轮调过程中负责对该员工进行监管与考核的经理人。

  在第二阶段,摩托罗拉的人才培养根据企业运营的环境变化和战略调整作出不断的创新,以满足企业新市场、新业务发展的需要。调整后的能力模型简称为4E+1E的领导者胜任力模型。该模型将摩托罗拉领导人的核心胜任力分为五大范畴:眼力(Envision)、魅力(Energize)、魄力(Edge)、执行力(Execution)、约束力(Ethics)。

  根据摩托罗拉全球领导力模型的变化,并结合摩托罗拉中国人才培养的实际需求,公司对原有的领导人才培养项目进行了调整。修改与调整后的CAMP中层管理人才培养项目侧重于中高级管理人员在企业扮演的四大角色所必须掌握的知识和技能。这四大角色是业务的规划者、过程的管理者、员工的开发者、关系的营造者。

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