二、战略的CFO视角

　　其实，对于上述的战略之争，如果从“企业生命周期”和“财务政策”两个维度来考察就很容易看清楚，从企业生命周期来看：不同生命周期阶段需要不同的战略；从财务视角来看：不同的战略需要不同的财务政策来支撑（见表2）。

　　曾在罗纳德•里根总统执政时期担任过“白宫学者”的克莱顿•M•克里斯滕森在《创新者的窘境》一书中将创新分为三种类型：维持性创新、低成本破坏性创新和新市场破坏性创新，其中“维持性创新”是指企业沿着既有的改进轨迹移动，是在过去消费者所重视的维度方面对现有产品所做的改进，比如飞得更远的飞机、预算更快的计算机、待机时间更长的移动电话电池等等。

　　“低成本破坏性创新”是向现有顾客提供低价、相对简单的产品，主要是由于现有产品或服务“功能过剩”，从而相对于现有顾客能使用的性能而言价格过高，比如沃尔玛的折价零售店、戴尔的直销商业模式等。

　　“新市场破坏性创新”一般是当现有产品的特性限制了潜在消费者数量，或者迫使消费者发生在不便利、集中的背景下时，这种创新就会出现。如柯达照相机、贝尔电话、索尼晶体管收音机、施乐影印机、苹果个人电脑等等，都是通过使人们更容易完成某些事情而创造了新的增长，而这些事情过去需要更深的专业技术或更多的财力才能完成。

　　为了分析各种创新一般在什么样的企业中产生以及为什么会在此类企业产生，克里斯滕森开发了RPV（资源、程序和价值观）理论，该理论认为当企业拥有取得成功的资源，企业的运营程序使需要完成的事情能够更便利地进行，企业的价值观对某些特定的机会给予适当的优先权时，该企业往往能够成功地把握机会。

　　处于行业领先地位的企业擅长于维持性创新，因为它们的价值观将这类创新置于优先考虑的地位，其运营程序和资源正好适合处理这种类型的创新。相反，它们在面临破坏性创新时往往会失败，因为它们的价值观不会优先考虑破坏性创新，而且现有的运营程序也不能帮助它们完成其所需要完成的事情。

　　例如，微软曾难以对Linux操作系统作出回应，为什么？这并不是资源的问题，说微软缺乏资源谁也不信；Linux要求微软设计新的运营程序以促进其模块结构软件的设计，不过这也是一个能够解决的问题。对微软真正构成障碍的是“价值选择”，因为微软具有很多其他更加诱人的盈利机会，在现有Windows基础上的钱还远远没赚够，要转而以Linux为基础业务是很难接受的，而提供Linux的公司正是以完全不同于微软的方法赚钱。

　　如果我们将“维持性创新和低成本破坏性创新”看作“红海战略”、“新市场破坏性创新”看作“蓝海战略”，那么可以看出，当企业选择创新路径，即是选择蓝海战略还是红海战略时，必须充分考虑企业拥有的资源、运营模式、企业文化等因素，而这些正是CFO提供决策支持所要做的工作。

　　CFO与CEO的最大区别在于：CEO是一个“战略创新者”，而CFO是一个“资源整合者”，后者需要对企业战略管理的组成部分（业绩管理、经营计划制订、风险、合并和报告等）进行整合，并促使所有这些项目和整个的战略与经营决策的目标协调发展，也就是将战略目标有效地与资源分配和业绩管理联系起来。

　　为了对战略选择提供更好的支持，为了将基于价值的管理变得具有可操作性，CFO通常需要做好下面一些工作：

　　l.明白什么在创造价值；

　　2.发现价值在什么地方建立或者被破坏；

　　3.使价值成为决策的标准；

　　4.将价值管理嵌入到企业文化当中。