很多公司一等再等迟迟没有开始转型，或是直到问题凸现才尝试转型，但这时往往已经太迟了。相反，卓越绩效企业在其被迫改革之前就开始变革，因为它们知道，转型最好是在鼎盛时就开始。

　　埃森哲关于卓越绩效企业的系列深度研究发现，那些成功的公司之所以能够引领变革，是基于四个关键指标，所有这四项指标不仅有助于CEO们带领公司在竞争中胜出，它们还将带领公司超越持续更新、最佳实践等传统的变革管理技巧。

　　顶尖的公司会设定自己的改革期限，因为他们知道，如果畏首畏尾，直到迫不得已时才变革，保持卓越绩效的机会就会大大减少。

　　2002年，当时的丰田汽车公司总裁张富士夫推出了名为“2010年全球展望”的转型计划。从某方面讲，这是一个令人震惊的举动。当时，丰田汽车不仅是日本排名第一的汽车制造企业，而且是世界第三大汽车制造商和美国第一大外来汽车品牌，还拥有业内令人羡慕的资产负债表。

　　张富士夫在丰田如日中天时开始转型的理由是什么呢？“任何不愿冒险进行自我改造的公司都将走向灭亡”，他说，“当今的世界变化得太快了。”（见附文）。

　　简而言之，今天的成功并不能保证明天的成功。然而太多的公司一等再等，当它们已经面临问题时才开始转型，而这时转型就很难进行了。在当今复杂的商业环境中，一旦问题的迹象已经出现，转型可能就太迟了。

　　看看1998年企业战略委员会研究的结果：在我们所研究的财富50强公司中，有的公司近40年来收入增长大幅放缓，其中仅有17％重新实现了高增长或中速增长。事实证明，代价是昂贵的：其中69％的公司在增长受阻后的10年中市值下跌了一半以上。对于想实现卓越绩效的公司，最好的教训是：转型最好是在鼎盛时就开始。

　　对丰田公司来说，它利用转型计划大幅提升了市场份额，跃升至世界第二大汽车制造企业。但该公司并不是唯一一家在占据有利市场地位时就开始转型计划的公司。

　　以日产汽车公司为例，从1999年的破产边缘恢复后，2002年这家公司推出了“从良好到优秀”的“日产180计划”。再如百思买公司，尽管就销售额而言是当时世界最大的消费电子产品零售商，仍于2003年推出了“客户中心转型计划”。1999年，当宝洁公司开始“2005企业重组计划”时，它已是美国最大的家庭日用品制造商（宝洁目前正在规划另一项重组计划）。再如，百事可乐公司2005年开始转型时已是美国领先的方便食品和饮料公司。

　　埃森哲关于卓越绩效企业的研究发现，这些成功的公司之所以能够引领变革，是基于以下四个关键指标。