竞争对手太多

　　正因为大多数企业没有核心竞争力，产品的同质化太多，所以门槛儿很低，竞争对手不断的涌入，关健是市场的消费需求有限，一些称不上是对手的企业把上游和下游的整个产品线一网打尽，一个市场一个价，把资源“滥砍滥伐”。在营销战术上严重透支，恨不能几通广告就把产品卖得“风风火火”，越是家底薄，就越发显得急功近利，不得不陷入恶性竞争的怪圈。

　　企业的发展前景不外乎有两种：一种是很坏，对于这各种前景各位股东是有思想准备的，大不了赔钱呗！即使是全赔了，心里也好受些。另一种情况就是发展得太好了，好得出乎大家的意外，股东们是手忙脚乱，不知所措。产品“火”得不得了，利润直线上升。可以说是一夜暴富。举个例子：就像当年的三株、全国销售收入80亿。红桃K高峰期总资产是55个亿，这么多钱怎么花？俗话说：苟贫困，不能共富贵。一些股东的心眼就活了，纷纷是另立山头，产品的“孪生兄弟”一个个招摇过市。

　　再则，小富即安，在企业有一定资本积累以后，股东们就不愿意冒再次创业的风险，还不如“就汤下面”，虽然利润低些，好歹每年分红。因此，股东们在新产品研制和战略制定上面各抒已见，意见相左。

　　管理缺陷是硬伤

　　管理，几乎已成为所有本土企业的一大心病。西方企业的营销理论都是建立在百年市场的基础上，本土企业发展不过二十多年，我们企业磕磕碰碰在市场上走完了人家半个世纪才走完的路，在武学招式上自成一派，虽不成系统，但在混战中倒也使用得顺手，所向披靡。但市场终归是要走向规范的。

　　俗话说：马上打天下，但不能马上治天下。本土企业在解决生存之道之后，还来不急修整，外企又挟风雷之势咄咄逼人。是建立规范的管理系统，制定长期的品牌战略，还是着重广告宣传，终端促销执行，本土企业正遭遇营销两难困境。

　　风险评估机制不完善

　　风险评估机制是建立在规范的管理系统的基础上的，企业的风险预警机制也一直贯穿于整个经营过程。在市场经营过程中，本土企业也有抗风险意识，投入再生产和跨领域经营都是分担企业风险的办法，因此有不少企业经营呈多元化发展，从建立庞大的产业链到涉足新兴成长型领域，本土企业做了大量的投入工作，但是效果都不好，其主要的原因就是企业的战略定位不清晰。

　　因此，才会有海尔涉足几十个行业，赚钱的还是家电。红桃K成立了药业、房地产、化妆品、酒业、印刷等数家下属企业，人们记起的还是“红桃K生血剂”。其实，内耗也是一种风险。

　　人才观念一直是瓶颈

　　经济的蓬勃发展，促进人才的异地流动，古人说得好：谷贱伤农。在人才辈出的时期，本土企业并没有很好去引导，中国传统文化某些观念如家族观念还是根深蒂固，没有把各种人才作为机遇，反而认为这是资源过度，广告一打，就可见大把的人才前来效力。经营不善就大炒“鱿鱼”。这种源自老板的自负和自傲缺乏有效监督机制约束，中国没有职业经理人，本土企业难辞其咎。

　　而在外企，我们可以看到，宝洁公司早晨已在校园里开展招聘会，把企业文化与销售理念与大学生们共同分享，从中选拔优秀人才。微软在中国开展了数年的电脑普及教育，取得微软计算机等级认证的学生成千上万。