三是全面预算控制。

　　相对于单个企业，企业集团更应该建立预算管理体制。预算管理不仅能对企业集团进行整体规划，更重要的是在预算的编制过程中，可以有效地协调集团内部各个层次的目标指向，有效地消除企业集团内部组织机构松散的现象，实现集团成员的有机整合，达到有效沟通的目的。另外，预算管理还是一种控制和考核业绩的方法，它不仅能对经济活动的发生和执行进行控制，还可以作为事后评价考核的重要指标。

　　预算管理的关键是要建立合理的预算，这就要求：首先，企业集团的预算必须围绕集团战略要求和发展规划确定预算目标，子公司必须服从企业集团总目标，其预算必须经过母公司批准；世界经理人文摘[digest.icxo.com]第二，编制过程要科学合理，必须经过确定目标、分解任务、初步编制分部门（企业）预算、汇总预算、再次编制分部门（企业）预算、再次汇总的过程；第三，公司预算要尽量细致，并有客观依据的支持，防止出现“拍脑袋”预算；第四，预算执行中，母公司要注意对子公司的预算执行情况进行控制、分析和调整，防止出现偏差；第五，对子公司及其管理层的业绩评价要以预算执行情况的考核为主，并作为集团内部人力资源管理的参考。

　　四是资金控制。

　　资金控制是指集团母公司对子公司的资金存量和流量的控制。资金是企业的“血液”，资金控制实际上是影响子公司生存与发展最直接、最关键的财务控制手段。在实践中资金控制有多种具体形式，如结算中心制、财务公司和“资金池”管理方式等。企业集团应根据自己的情况，选择适合自己的资金控制方式。

　　五是内部审计。

　　对于企业集团而言，由于集团成员企业众多，管理层级多，更容易发生舞弊和效率低下行为，因而内部审计显得更为重要。内部审计作为企业集团最高管理层管理控制企业集团的工具，对集团和成员企业各种财务资料的可靠性和完整性、企业资产运用的经济有效性等进行审核，并评价企业集团及其成员企业的内部控制是否有效，可以帮助集团最高管理层评价子公司管理当局的管理业绩，监督子公司和其他成员企业管理当局的行为，减少舞弊行为。