为适应这一转型，英特尔必须强化与其它公司之间的联盟关系，于是，销售和市场业务就被推到了前沿位置，而这方面的工作正是欧德宁的强项。在欧德宁的努力下，英特尔与微软等主要合作者的联盟迅速建立，这则为英特尔的转型提供了前提。

　　2002年已成为英特尔总裁的欧德宁在转型中引入了“平台化战略”，是多项技术的集合，其中包括芯片与软件的结合。在能够完美结合使用时，可以为最终用户提供更大的应用价值。这种思想在后来的迅驰模式上得以完美体现。

　　在迅驰之前，英特尔卖的大部分都是单一的产品，而迅驰则打破了这种格局，它实际上是一个平台类的组合产品，英特尔并没有升级CPU主频或是其他的技术性能，而只是将几种产品组合在一起并做成一个平台，但是却同样取得了成功。自2003年1月发布后，3年的时间里迅驰为英特尔增加的收入就超过了50亿美元。这也进一步说明，英特尔那种依靠不断的技术升级来拉动客户需求的方式需要进行革新了。

　　2005年5月，英特尔正式任命欧德宁为CEO，后者的“平台化战略”也复制到了英特尔的各个方面，英特尔内部结构重组也随之展开。一个“唯体验应用”的英特尔正在驶来。

　　董明珠：将营销发挥到极致

　　董明珠的经历是典型的从销售员做到CEO的传奇故事，她把营销的作用发挥到了极致，创造了“淡季返利”、“区域销售公司”等许多独特的营销模式，把格力推向了巅峰，也成就了自己的职业生涯。

　　销售高手

　　1990年，30多岁的董明珠辞掉家乡南京的工作，只身南下，到当时的海利空调器厂（也就是格力电器的前身）做一名业务员。几个月后，她被派到安徽开拓市场。一到安徽，董就发现了前任丢下的烂摊子：一位经销商拖欠了42万元的货款。按照公司当时的规定，即使她要回了债款也拿不到一分钱回报。但董明珠认为“欠债还钱，天经地义”，整整用了40天，硬是要回了退货。从此，“先款后货”成了董明珠为自己立下的营销第一法则，也成了格力日后独树一帜的销售政策。

　　但是当时格力只是个小品牌，董明珠又坚持“先款后货”的原则，工作开展得并不顺利。不过，在安徽淮南的一家电器店，老板娘被董感动，签下了一张20万元的单子。

　　面对这来之不易的订单，董投入了更多的精力，她一次次登门拜访，为店家出谋划策。她让老板从身边的人入手，让亲戚、朋友、员工试用，然后再传播出去。这种“口口相传”的方法很快让20万元的产品销售一空，接着董明珠就利用这家店的例子再去游说其他经销商。有了这个“典范”，淮南的局面迅速打开；接着，芜湖、铜陵、合肥、安庆等市场也被董明珠一个个攻破，到了1992年，董明珠在安徽的销售额突破了1600万，占到了当年公司销量的1/8。

　　1992年秋天，时任格力电器总经理的朱江洪到华东考察，在从合肥到南京的车上，朱江洪与董明珠谈了一路，他发现眼前这个女子并不是个只想着怎样卖出货的普通业务员，她知道“好的营销政策，不仅是把货卖出去、把钱赚回来，还要在厂、商之间形成稳固、诚信的合作关系，共同为社会和消费者创造价值；只有多赢，生意才能做长久，如果不保障他人的利益，最后自己的利益也会失去。”而这正是朱江洪心中所想的。