马云很可能没有读过莱维特的书，但他对莱维特的观点一定会有同感：“顾客买的不是直径五毫米的电钻，而是直径五毫米的钻孔。”他知道他的客户要的不是电子商务，是商务——用他们的话说就是生意，如果你能帮助他们更容易、更有效率地做生意，解决他生意中常常遇到的种种难题，他们就一定会对你的服务趋之若鹜，如果你提供的服务不能让他们更好地赚钱，你提供的“电子”只能让他们避退三舍。
身处到处是外向型中小企业的浙江，马云不懂网络技术，但他深知小商人们做生意的苦衷。苦衷有多普遍，有多大，商机就有多大。独特的客户价值主张呼之欲出：能“让天下没有难做的生意”的生意，一定是最好最大的生意，虽然它同时也可能是做起来最难的生意。
生意是一连串的事件，做生意的苦衷和困难也是成系列的，有时甚至是层出不穷的，一愿既偿，他愿即起，一苦未消，又生新苦。一个企业有无创新能力，首先在于它有没有对于客户的“苦”与“难”敏锐的感同身受的能力和解读能力(因为很多时候，客户只是笼统、隐约的有病痛的感觉却不知道痛从何来，病灶何在)，然后是对于客户的种种苦处和难处给出卓有成效的解决方案。企业客户可能是因为找不到销路来找阿里巴巴，但当企业找到了客户时，一大堆难题接踵而至，怎么与客户谈判(连同“谈判时做翻译的人都不知道在哪里”，“必不可少的商务礼仪有哪些”，“合同怎么签”之类的问题)?怎么发货?怎么报关、清关?出口退税怎么办?大订单来了，购买原材料的资金一下子紧张起来，怎么能迅速借到钱?另外还有一些离奇的问题(阿里巴巴经常有客户提这些问题)：什么叫鼠标?做什么用?昨天刚做好的报表在电脑里找不着了，怎么办?邮件里出现了乱码怎么办?
阿里巴巴的角色有点类似于幼儿园老师，它从事的是一种商务护理和商务保育的工作，它在与经济实力、受教育程度、商业伦理水准参差不齐的客户打交道中所遇到的难题和挑战是很多互联网公司无法想象的。也正是在与那些在某些方面极精明在另一方面又极幼稚因而很难侍候的客户打交道的过程中，阿里巴巴找到了创新的方向感和原动力。在帮助客户做供应链的过程中发现了一条完整的客户需求链，并进而打造出一条业务范围跨网络服务、软件服务、虚拟物流、准金融服务、商业秩序的监管、维护、仲裁等诸多领域的“护理链”。从客户的广度到客户服务的深度两个方向不断拓展，不断扩大市场份额到扩大单个客户的“钱包份额”，从赚客户现在的钱到赚客户未来的钱，阿里巴巴在业务增长、盈利性、未来定位、持续性和稳定性方面实现了高绩效。更重要的是，它提供了一种不是凭借移植外来的商业标杆，而是凭借对本土碎片市场的深切理解而创立的成长模式，一种全球互联网巨头看不太懂更无法与之竞争的商业模式。
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