欧洲最成功变革企业之一飞利浦在新工业时代的生存法则：更开放、更简约、更酷，拥抱“低科技”和个人消费者，并让最传统的业务再唱主角

    世界经理人文摘[digest.icxo.com]2007年的一个冬日，下午2点半，与中国卫生部部长陈竺在钓鱼台国宾馆的午餐准时结束后，柯慈雷(GerardKleisterlee)跨进了一辆黑色的奔驰车，向北京西郊驶去。这位欧洲最知名企业之一——荷兰皇家飞利浦电子公司(RoyalPhilipsElectronics)的全球CEO，接下来将迎来他最为特殊的一次演讲——在中国共产党的中央党校，为近百名来自中国各省市中青年的“地方大员”们讲述“创新之道”。

　　表面上看，这将是一次西方跨国资本的代表与中国未来政治中坚力量的“碰撞”。但实际情况却是，听众热情地和柯慈雷互动，让场面变得像一堂商学院的课程——期间有人提问时，把“飞利浦”口误成“西门子”，结果更多的听众用英文给他集体纠正。有人甚至出考题般的提问关于液晶显示的具体技术细节和商业前景，柯慈雷回答完后，舒了一口气：“幸亏我是工程师出身。”引来台下笑声一片。

　　在上任7年后，柯慈雷正在这个未来飞利浦全球版图中最大的市场上迎来更多信任。这种信任是飞利浦在中国销售额过去5年翻一番的自然结果。从北京长安街、奥运会一些主要场馆，到上海外滩，那里照明系统就大多来自飞利浦。而飞利浦的医疗设备也早已广泛进驻了中国县一级医院。在整个2006年，飞利浦中国的销售额达到了120亿美元，而在2003年，这个数字只是75亿美元。

　　但要在全球实现中国市场25%以上的增长速度，柯慈雷需要解决的问题远不止是拿下更大的照明工程和医疗设备合同。和所有老牌的欧洲企业一样，这家有着117年历史的公司一度行动迟缓、陷入巨亏。它既像索尼、三星，又和通用电气、西门子类似，但却继承了所有这些公司的糟糕特质——业务领域覆盖甚广，但却纠葛庞杂，如同脚陷多个泥淖。在很长一段时间内，没有人说得清楚飞利浦是一家干什么的公司。对于这个从1891年的一家电灯泡厂逐步扩张发展而来的产业巨人来说，每一个业务都很重要，但每一个业务都变成了拖累。

　　61岁的柯慈雷2001年出任CEO，在大刀阔斧地裁减冗余部门后，他并没有选择大多数公司进入某个新领域的最常见做法，反而是通过收购，“反传统智慧”似的再次拥抱它最传统的两项业务——医疗和照明。在2007年年底的几周内，柯慈雷就连续宣布了将51亿美元收购美国医疗设备厂商Respironics和27亿美元收购美国照明灯具厂商Genlyte两项大交易。到了今年1月1日，飞利浦又对自己动起了“手术刀”，在全球范围开始了公司内部组织架构精简，将原来若干复杂的业务部门合并成了三个更清晰的方向，分别针对的就是医疗保健、照明和个人消费者市场(包括小家电)。

　　对其他公司来说，这样的业务组合或许实在乏善可陈——照明是有百年历史的行业、医疗则早在1980年代就已经火爆过一轮、个人消费业务又竞争过于激烈。它们都不具备网络业或者IT业的高科技概念，甚至属于“低技术”领域，也一时难以描绘出激动人心的未来——但对飞利浦来说，却成为真正稳定的利润来源。到2006年底，飞利浦的总收入虽从2001年的323.4亿欧元瘦身为269.8亿欧元，但有11.8亿欧元的净利润，而在五年前，全公司却陷于19亿欧元的营业亏损之中。

　　在投资者眼中，柯慈雷无疑是务实的新一代欧洲企业CEO的代表，他已经让欧洲老牌跨国巨头摆脱了原来烙印，重新打上了标签。比如在品牌形象上，2005年推出的“精于心、简于形”(SenseandSimplicity)，已经比最初相对保守的“让我们做得更好”(Letsmakethingsbetter)大大进了一步，也让其外部形象更具活力。(详情请于Gemag.com.cn查询《神秘智囊团》一文)。

　　而在产品组合和组织结构上，飞利浦会被人认为是欧洲索尼或者欧洲通用电气的可能性已经越来越小，它现在已经被认为是在面临全球产业结构发生重大变化、网络公司对传统公司不断发出调整时，自我变革最成功的两家欧洲公司之一(另一家是全球手机霸主诺基亚)。事实上，在柯慈雷眼中，已经转型的飞利浦现在要对比和参考的公司，也变成了诺基亚和谷歌。

　　更简单，更年轻

　　让飞利浦变得像诺基亚，柯慈雷是不是找错了学习对象？这两家公司看起来风格是如此不同——一个业务多元且诞生于相对保守的荷兰，另一个却业务集中且来自拥抱开放的芬兰。更不用说，飞利浦去年刚卖掉了手机业务，而这完全是诺基亚的全部身家。但在谈到不久前在日本与诺基亚CEO康培凯(Olli-PekkaKallasvuo)的相遇时，柯慈雷认为他们找到了共同的话题。“我们聊了很多，全部都围绕大公司的创新，也都学到了不少。”柯慈雷对《环球企业家》说。

　　对柯慈雷这一代欧洲公司的CEO来说，创新也从来没有变得像现在这样迫切过。飞利浦不仅要面临亚洲公司全球扩张的挑战，也还得提防美国新一代互联网企业对整个商界的冲击。但是柯慈雷却自言最喜欢和谷歌创始人佩奇(LarryPage)这样的年轻人打交道，也愿意尝试借鉴谷歌一些“让所有员工都参与创新”的举措。

　　2007年11月15日，飞利浦全球68个国家和地区市场的员工都停下了手中的工作，在这个名为“简约日(SimplicityDay)”的一天里，这12万多名员工分成不同的小组，讨论自己的品牌“精于心、简于形”到底意味着什么。公司管理董事会决定，宁可损失平均一天7000多万欧元的收入，让所有员工参与一次头脑风暴，让每个员工说出自己的“简约创意”，然后将之上报到公司内部网站，最终由管理董事会来决定出最佳的创意。

　　事关形象，但这又不仅仅是形象工程。对于飞利浦这样一家老旧的公司来说，仍然靠宣传自己的电灯泡有100年历史、Norelco剃须刀和Magnavox电视机品牌从二战以来延续至今，早已不足以让喜新厌旧的消费者感到惊喜。事实上，不光是外部消费者，就是内部员工，也常常搞不清自己部门以外的很多产品也是属于飞利浦的。

　　柯慈雷决定通过新的设计给飞利浦打上新标签。他主张将飞利浦设计部门进行扩张，从1990年代的全球4个设计中心、110个雇员，拓展到了今天的11个设计中心、近500名设计师。不光是在欧洲公司里，在全球企业界，柯慈雷都是极少数将产品设计和公司战略绑定在一起的CEO之一。他甚至每半个月就要和飞利浦设计院的CEO斯特凡诺·马扎诺(StefanoMarzano)讨论设计和战略。

　　在2003年，柯慈雷将意大利电信公司的芮安卓(AndreaRagnetti)挖来，任职飞利浦历史上第一个首席市场官。同时，柯慈雷还专门成立了品牌管理委员会。他和芮安卓一起设想一个新的品牌定位，希望能够真正打动消费者情感、同时又能极佳体现飞利浦产品的设计感，“精于心，简于形”的新品牌定位就此出炉，以往那个口号式的、朴实却略显乡土气的“让我们做得更好”则告别历史舞台。

　　新品牌形象得到了外部消费者的极大认可。在2007年，根据品牌咨询机构Interbrand的评估，飞利浦的品牌价值在全球100家顶级品牌中排名第42位，总值为77.4亿美元。而3年前它的排名是第65位。

　　这当然不止是宣传语的变化。飞利浦的产品开始在国际级产品设计展上频频获奖。2007年1月著名的iF设计奖上，飞利浦夺得了6个类别的17个奖项，获奖产品从精致的数码相框、素雅的台灯，到小巧的数字音频播放机和智能化的家庭影院，它们的共同特征：简约的造型和人性化的功能。在1月10日于美国拉斯维加斯结束的国际消费电子大展(CES)上，芮安卓更进一步宣布飞利浦将推出一个“设计系列”新产品群，专门针对重视生活质量的消费者。此时，飞利浦的节能环保电视刚刚被CES主办方评为最佳展品。

　　柯慈雷在培养公司内部活力方面不止这些。过去飞利浦不同的事业部门自己的研发部门和发展路线图，各自为战。现在，飞利浦的首席技术官和市场官都可以直接牵头某个研究，协调所有部门的资源，共同解决某个难题。

　　对已经年逾六旬的柯慈雷来说，最愿意看到的现象还是，公司有更多的不同文化背景的年轻人加入，依靠这些真正有活力的员工而不是制度来推动公司进行创新。47岁的芮安卓就是这样的例子，他不是荷兰人，比飞利浦最高管理层的平均年龄小了10岁。而在飞利浦设计院，平均年龄甚至只有32岁。

　　而柯慈雷自身也努力创造一种开放的工作氛围，在荷兰总部的办公室被鼓励全部用英语交流，在欧洲大陆，这样做的公司只有宝马和诺基亚。而且，任何高管有问题，有时甚至不需要用email和电话，可以直接进入办公室向柯慈雷汇报。“你知道，决策就意味着需要沟通和劝服，最好的办法就是面对面。”这位平素以严肃著称的老头露出了难得一见的笑容。

　　重塑帝国

　　把公司重新变得更酷，这只是在消费市场上的形象。但柯慈雷给飞利浦带来的，更重要的是这家公司的整体定位变得前所未有的清晰。

　　目前，飞利浦是全球第一大照明设备厂商(年营收54.7欧元)、全球前三位的医疗设备厂商(67.4亿欧元)，以及欧洲最大的个人消费类厂商(132.2亿欧元)。这也正是飞利浦在2008年开始的新架构的分割方法。

　　不难看出飞利浦未来将要面临的市场。在医疗领域，真正全球级别的对手只有通用电气和西门子两家，而这个市场未来的规模将达到6000亿美元，每年的增长速度是14%。在照明领域，大多数是小规模和地域性玩家，飞利浦完全有能力扮演整合者的角色——事实上，飞利浦已经开始大张旗鼓地这么做了。在消费电子领域，小家电是飞利浦的传统强项，至于消费电子产品，虽然飞利浦并无明显领先三星和索尼的优势，但随着高清时代的到来和3C融合的进程提速，消费电子毫无疑问是未来增长最快的市场之一。别忘了，从磁带到CD，这两项个人影音时代的基础技术都是飞利浦开创的，今年飞利浦还将上市有史以来最便宜的一台蓝光DVD播放机。

　　如果说飞利浦通过强调设计，来重新确立自己数十年来在消费者市场上的领袖形象的话。那么柯慈雷构建一个照明和医疗设备帝国的方法，则是大胆的收购。

　　对于一个正在重新找到自我的公司而言，飞利浦在过去两年内展开如此大规模的收购，即使是在以胆大闻名的美国商界，其手笔之大仍足以令投资人吃惊。从2006年开始，柯慈雷接连抛出了7个大收购案，总金额高达45亿欧元，收购对象只有两类：医疗设备商，以及照明设备商。

　　就在2007年行将结束，人们以为飞利浦的收购风潮会暂时消停一阵子的时候，柯慈雷又在这年最后几周里，连续宣布了51亿美元收购美国医疗设备厂商Respironics、27亿美元收购美国照明灯具厂商Genlyte和4.3亿美元收购医疗设备和服务提供商Visicu等交易，并公布了一项50亿美元的股票回购计划，以示对前景的看好。

　　事实上，此刻也正是收购医疗设备厂商的好时机。从2003年到2007年，通用电气和西门子在这个市场上展开了连续4年、总价值高达260美元的收购行动。此刻，当这两个大竞争对手偃旗息鼓的时候，对于没有任何负债、手中握有52亿欧元现金的飞利浦而言，对资产价格开始回落的医疗设备厂商展开收购，自然是最佳时机。

　　“自2005年以来，我们已经投入超过200亿欧元，用于已经完成的收购、将要进行收购以及股票回购。”柯慈雷在随后的分析师电话会议上说道。

　　强化了三个主营业务的定位后，柯慈雷也希望各个业务部门能够协调起来，能以统一的面孔和整合能力面对客户。比如在医院的大型医疗仪器上用到很多光线柔和的照明设施，同时也有液晶电视屏幕来共同营造一种让病人舒服的环境。而被称之为“流光溢彩”的液晶电视，也同样是消费电子和照明两个部门合作后的产物。

　　因为尽管在实施了新策略后，飞利浦的规模看起来比以前小了不少，比如现在的销售额比1990年代末相比少了数十亿欧元，产品线也少了很多。但资本市场还是对其未来投了信任票。这一点从其市值的变化就可以看出，在2002年，飞利浦刚刚开始出现困境的时候，其市值为370亿美元左右，而现在，以新面貌示人的飞利浦，市值则上升到了400亿美元左右。