一家地道的中国民营企业，却以生产西式产品而成为全球著名的“中国制造”；并因在单项品类上依靠OEM产能在全球占有极高的市场份额，而成为“中国制造”崛起的典范；同时，又因矢志充当残酷的“价格杀手”，而成为业内和学界持续争论的焦点。

　　它就是格兰仕，也只能是格兰仕。

    世界经理人文摘[digest.icxo.com]格兰仕的扬名，离不开“铁嘴”俞尧昌。这位在效力格兰仕11年后有一天突然离开的常务副总裁，却又在一年多以后再次恢复了“声带”。这戏剧性的一沉一浮，带出了这家“典型性”中国制造企业的一段典型性经历：博命、成功、扩张与复制，随后蓦然见顶，进而转入调整、反思、再调整的螺旋反复——而后半程，或许用股市中的“盘整”描述更为贴近。

　　盘整，意味着徘徊波动，也意味着在市场中寻求新的支撑。

　　事实上，格兰仕的变革总动员早在2002年开始的“德叔万里行”中就已经拉开了序幕。从2002年7月到2003年9月，老梁总梁庆德带着公司里的“新一代”，用了15个月的时间，跑遍了国内30多个省市近百座城市和数千个商家及终端。

　　5年过去，格兰仕的变革与调整不断反复，不曾有停歇，俞尧昌的离去与复出或许就是这一曲折的象征。而作为中国制造的典型，格兰仕的代表意义绝不仅限于以低成本扩张规模、低价格扩张市场这一静态模式，更在于它最近几年对变革提升持续探索的动态过程。这种变革与调整正因为之前没有范例，也不同于业内的海尔、美的，因而表现出了强烈的独家“探索”色彩。

　　格兰仕的盘整，投射出了众多中国制造业企业的现状。我们相信：格兰仕和“中国制造”，都在为下一次的上扬做准备。

　　“各位朋友们，久违了！”

　　——2007年9月27日，俞尧昌突然重现江湖。

　　当“中国制造”因“玩具事件”而再次成为热门话题时，在《华夏时报》“中国制造信任危机”战略研讨峰会上，俞尧昌再次以广东格兰仕集团副总裁的身份高调出场，振臂陈词：格兰仕将站出来回应某些西方国家对“中国制造”不加分辨的全盘诋毁！

　　此时距离其淡出公众视野，已近一年半。

　　现年51岁的俞尧昌可谓格兰仕宿将。早在1995年，他便以企划部经理之职与格兰仕结缘，此后成为格兰仕的著名铁嘴，因其一向力主价格战，更有“价格屠夫”之称。但正是这位已成格兰仕代言人的角色，在2006年春天突然以“休长假”的方式淡出。这颇易引人联想：那时，格兰仕的种种变革之举正在加速推进。而在一年多后的2007年9月9日，在央视《对话》栏目里，格兰仕也似在向世人宣布：一个“价格屠宰”的时代结束了。

　　然而，俞尧昌正是在此番表态的十几天后蓦然现身，令人错愕，也令人联想。

　　如今“代言人”又会怎样表述格兰仕“中国造”的战略思维？他的一走一回，与格兰仕的战略调整有着怎样的关联？作为中国制造业最为典型的代表企业，格兰仕在勾画未来图谱中，经历了怎样的探索过程？

　　俞尧昌“归去来”之谜

　　初冬的细滘河，波澜不惊。河畔的格兰仕集团，依然是一派繁忙的景象。

　　这一切，俞尧昌很熟悉。他很熟悉的还有自己的工作，尽管细看他的名片，比“休假”前的“副总裁”多出“常务”二字，但在被问及是否“担子更重了”时，他一再解释：“工作没变，工作没变。”

　　一年多前离开格兰仕，俞尧昌的公开说法是因为要回去处理上海房子的问题，并表示在离开期间继续充任格兰仕的顾问。

　　但，离开的更真实原因究竟是什么？

　　“当时，对公司的推进策略，有的方面我的确是有意见的。现在看来，当然不一定很对。”俞对《中外管理》坦承。

　　让俞尧昌“有意见”的，是格兰仕的用人策略调整。

　　对此，国际人力资本网总裁景素奇对《中外管理》分析说：“企业要做突破或业务转型，原来的整体团队大多会不合适。若靠自己培养很慢。此时，最大的突破来自老板。”

　　事实上，格兰仕的用人策略调整，正是来自于梁庆德、梁昭贤父子的“自我突破”。

　　不得不承认，尽管是中国最传统的家族企业，但格兰仕的两代掌门人都有着颇为广阔的视野和心胸。俞证实，董事长老梁总很早就意识到了接班人问题的严重性，曾在上层开会时反复强调：“组织系统的问题现在要去摸索了。”而小梁总对此方面的投入更堪称“在所不惜”。与其父打江山时不同，梁昭贤更善于启用国际化人才。在“小梁总”时代，一大批新鲜血液充实到格兰仕中来：曾在三星任职的韩国人出任格兰仕首席技术官；原家乐福中国采购总监韩伟出任格兰仕集团执行董事、生活电器公司总经理；有麦德龙从业背景的陆骥烈则任微波炉销售公司总经理。

　　而在格兰仕寄予厚望的空调项目上，据说梁昭贤更是不惜代价。“充分放权，核心层的每个人都给买了一辆宝马”。

　　为强调对人才的重视，格兰仕旗帜鲜明地提出：“人才是企业的惟一资本”，几年的不懈尝试确有效果，新人们带来了成熟的营运管理机制和手段，让梁昭贤看到了企业新的竞争力。

　　但梁昭贤的殷切期望，在向现实的转换中并非一路坦途。

　　“那时说我们不专业，老的全部靠边站。新人进来后，可都是拍胸脯的。但格兰仕是务实的文化，企业是要用结果说话的，就是这么折腾了好几拨人。”俞尧昌说。

　　的确，曾担任格力空调湖北销售公司总经理的郎青，在空降格兰仕不足半年之后离职。先后离职的还包括龚志安、吕海军、钱争鸣、朱开云等多名中高层人员。频繁的人员动荡既产生了消耗，也使一些老人感到伤心。

　　但经历此次“走”与“回”，俞尧昌也逐渐理解了老板的良苦用心。“最近我去了国美，他们也在启用新人，但是看看不行，现在老的又回来了。企业就是这么来回折腾。为什么？为了企业的未来。职业经理人往往看到的是眼前，而企业家看到的是未来”。

　　现在，俞尧昌已是公司四个常务副总之一，除了仍担任企业新闻发言人之外，还承担组织建设、内部整合工作。格外需要强调的是，复出之后，他在培养接班人方面的任务也更明确：找到和培养出替代自己的人。

　　当一家运作纯熟的企业在商业空间中寻求突破与转型时，光靠老板个人的魄力显然已远远不够。当企业进入到系统竞争的时代，解决组织的系统竞争力问题便迫在眉睫。

　　变革之始

　　事实上，一切都源于格兰仕战略的调整。

　　众所周知，格兰仕起步于羽绒加工，后果断转型并专注于微波炉，由为国外企业做OEM开始，逐渐发展为全球品牌，并通过规模优势将价格压低，把微波炉做强、做大、做专、做深、做精、做绝。

　　“格兰仕是个非常有意思的例子，他们在单一的产品领域做代工的角色，却做出了自己的品牌。”波士顿咨询公司大中华区主席麦维德对《中外管理》评论说。

　　但在如日中天之际，2000年9月20日，格兰仕却正式宣布进军空调，同时进入小家电行业。彼时，格兰仕的微波炉产业已极具规模，产销量达1200万台，占据了国内全部市场份额的74.1%。

　　此后格兰仕的一系列调整都由此发端。

　　跨入空调行业开辟“第二战场”，堪称梁昭贤走上总裁位置正式操盘的开始。此前，他已经在格兰仕“锻炼”了8年。

　　从当时的情况看，这一战略调整有着相当充分的事实依据：无论从企业可持续战略考虑还是单一产品的边际效益考虑，抱定一个产品都是有风险的；而当时的空调领域还处于诸侯混战状态，并没有形成龙头垄断势力；从市场需求上看，空调每个房间几乎都需要，而微波炉的需求量，则只能以户计。

　　而且，格兰仕在微波炉行业的发展已经为自己奠定了实力，是考虑再做其他专业化相关领域的恰当时机。但暂时还选择面不宽，比如：汽车、手机、彩电，这些领域技术翻新速度太快，无法进行有效的技术嫁接。而当时，空调的压缩机生产在中国已经不是难题。此外，微波炉的内胆是不锈钢，空调室外机用的也是不锈钢，为规模采购提供了便利。

　　更为吸引梁昭贤的，还有空调业远高于微波炉的利润率。

　　微波炉“老大”做空调，顺理成章秉承了微波炉模式。格兰仕杀入场内后，一年就将空调销量推上27万台，2002年更是跻身空调外销四强。用做微波炉的成功经验做空调，格兰仕立誓要再做一个世界第一，目标定位是5年达到500万台。而随着2001年长虹、TCL等更多的资本进入，空调业随即刮起了降价风。

　　2003年年底，自感产能不足的格兰仕追加投资20亿元，在临近的中山买下了3000亩土地，开始建造全球最大的空调生产基地，把产能定到了1200万台。这次出手，对于产值刚过百亿的格兰仕来说，又是一次“搏命”。