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“拚命三郎”宗庆后:细节决定成败
2008-04-26 08:23 来源:新财经  作者:王博

    关键字:宗庆后 娃哈哈

  宗庆后的人生是从下放农村开始的,农村的那段经历重重地烙在了他的性格里,难以磨灭

    世界经理人文摘[digest.icxo.com]说起二十年如一日地辛苦工作,宗庆后说得最多的一句话就是:苦惯了。

  宗庆后的人生是从下放农村开始的。初中毕业,16岁的宗庆后开始了漫长的农场生活。他在舟山群岛晒过盐,在绍兴农场拉过砖,一待就是十多年。

  在绍兴农场,宗庆后天天加班。“晚上吃完了饭,推着钢丝车走5里路去拉砖头,还要爬上坡路,每趟拉100块砖是最起码的,一个晚上要拉三次。”说起收获,宗庆后笑了笑,“十五年才拿了将近5000元钱的工资。”

  宗庆后的创业路是从回城开始的,但农村的这段经历给他留下的远不止是“5000元钱”那样廉价,而是重重地烙在了他的性格里,难以磨灭。

  卖冰棍起家

  1978年,33岁的宗庆后回到杭州。此后的将近十年里,他辗转于几家校办企业,靠做推销员、卖冰棍、卖学生文具谋生。

  1987年,宗庆后42岁。这一年,他被任命为“上城区校办企业经销部”的经理。最开始只有3个人,主要业务就是代销课本和冷饮。当时,在学校附近,总能看到一个中年人的身影,他骑着三轮车,穿街走巷,从放学的孩子们中间穿行,卖冰棍,送书本。一根冰棍4分钱,只能赚上几厘钱。也就是这时候,宗庆后有了一个念头:要办个像模像样的大工厂。于是,有了后来的杭州娃哈哈儿童食品厂,有了今天的娃哈哈集团。这一办,就是二十年。

  娃哈哈员工告诉记者,宗总是娃哈哈的头号“拚命三郎”。他的性格是,什么事情做不好就不会停下来。

  有一次,宗庆后的喉咙需要动手术,在医院里关了几天,他被憋坏了。手术第二天,他就翻身下地,跑出了医院。

  没办法讲话怎么办?他叫秘书给他提一块小黑板,拿着粉笔来到车间巡查工作。有疑问时,他就停下来在黑板上写问题,得到的解释还不明确,他就擦掉,再写新问题……

  宗庆后评价自己是个保守的人,“没有把握的事情我不做。”在做任何事情之前,他都要自己去搞清楚,这也是他一年有200多天都奔走在一线的原因。娃哈哈很多经销商将宗庆后的奔走戏称为“丈量祖国大地”。“丈量”的结果是,他看准的事情肯定会做下去,“我做的很多事外界看风险很大,实际上,我都是看准了才下手。”

  细节决定成败

  饮料市场竞争越发激烈,宗庆后似乎并没有把竞争对手放在眼里,“可口可乐来的时候,想用水跟我竞争,打击我的可乐,结果呢?我的可乐一样做得好。后来康师傅又想用茶饮拖垮我,结果我还是越活越好。”

  宗庆后为何这般自信?也许可以从一些细节中找到答案。

  记者举着一瓶娃哈哈问他瓶口会有几个螺旋,他不假思索地回答:四个。记者又问,瓶身有几道棱?他也准确地说出:八道。记者有些吃惊。宗庆后马上解释说,“这些都是模具制出来的,研发时,我都在场,论证过,所以记得清。”

  他告诉记者,即便是易拉罐外包装的色彩,公司员工都会向他汇报,“他们认为让我看了,比较有把握点。他们也能决定,但总之让我看一下放心。”

  公司里很多事情他都很内行,有些问题,工程师都解决不了,他一看就知道问题在哪里。他说,细节决定成败。正是因为注重了细节,才培育了娃哈哈的竞争力。

  分析娃哈哈的竞争力,有一点绝对不能忽视,这就是宗庆后独特的联销体销售模式。宗庆后成功地将3000多个一级经销商和三四万个二级经销商绑定在自己的战车上。

  在这个体系里,与娃哈哈合作长达十年以上的经销商比比皆是。这一极度完善的“封闭式销售”架构,使得娃哈哈经销网络保持了非常稳定的价格体系。再加上宗庆后在成本和分销体系上的严格控制,保证经销商都有钱赚,因此维系起了一支忠诚的经销商队伍。而这正是达能的软肋,达能入主乐百氏后,乐百氏的销售体系变得混乱不堪,导致经销商最终停止销售。

  大权独揽小权分散

  宗庆后保持着朴素的生活习惯。他使用的摩托罗拉手机外壳已有些许磨损,他至今还在用“亿利达”牌保温水杯。他独来独往,不参加包括高尔夫在内的任何体育休闲活动。

  他的办公桌上没有电脑,他喜欢亲笔批示下达“命令”,就连每月的销售通报都是他亲自撰写。

  因此,在管理方面,外界对他的评价是太强权了,内部实行一人领导制,不设副手,也不信任外来职业经理人。

  宗庆后的看法是:“现在博士太多了,实际上也没什么真本事。接班人过早确定,反而接不了班。我的‘大权独揽、小权分散’很管用。”

  在宗庆后看来,人人都想当老板,但老板不是人人都能当的。如果人人都是按照老板的风格去做事,企业怎么能做好?一个企业就如同军队,需要有一个统一的意志。

  他自辩说:“说我独裁、专制,若真这样,员工也不会服你的,不是吗?”稍作停顿,宗庆后对记者说,“在企业发展过程中,提高员工的生活水平,满足员工职业生涯的发展需求尤为重要。我讲究实事求是,不搞虚假,只有实实在在的东西,他们才会信服你”。在娃哈哈,宗庆后实行全员参股、竞争上岗的激励机制和竞争机制。每个员工每年的分红大约为一年正常工薪的50%,甚至更高。这在浙江、甚至国内的企业中是少见的。

  六旬老将何时休

  问及娃哈哈目前的状况,宗庆后一口气给记者报了娃哈哈新年的日程安排。大年初一,这部饮料生产的大机器就开动起来了。年初二,各基地全面拉开了大生产的序幕;年初三,全国60多家分公司的80多位经理来汇报全年生产计划;年初四,全国37个销售省份、20家分厂的500多位省、区域经理和市场监管员,在下沙基地多功能厅参加春季销售工作会议。“现在,娃哈哈的劲儿铆得足着呢!”

  过年期间,娃哈哈没有休息一天。创业二十年来,宗庆后也几乎没有休息过一天。年逾六旬,他仍亲征一线,上到多项决策、下到一个零售终端的市场调研,事必躬亲。

  “您真的不累吗?”记者问道。宗庆后稍作停顿,说:“没有累不累的,你说干什么不累?”说罢,哈哈一笑,吸了一口香烟,“我现在挺好的,身体好,睡眠好,工作一天也没歇着,我的心理承受能力很强。”

  但他也坦言,“我很羡慕那些企业家,每天打高尔夫,照样能把企业管理得井井有条。休闲地管理企业才算是有本事的人。说实话,我现在这么累,说明我的管理并不成功。”

  能让宗庆后佩服的企业家不多,马云或许算一个。他曾专门跑去和马云聊天。“阿里巴巴基本上以知识型员工为主,而我们以操作型员工为主,但随着自动化的普遍应用,我们的技术型员工比例会逐步提高。对于他们的管理,马云的‘那一套’值得我们借鉴。”

  关于退休,宗庆后也有盘算,“我也想早点退休,苦了一辈子,也应该休息休息,享受人生啊。”他自言爱好很多,退休了可以多读点书、自己炒点菜、游游泳。

  对于宗庆后和他的娃哈哈而言,接班人是一个很现实的话题。宗庆后的答复是:“娃哈哈不会从外面空降什么能人来接班,而是从内部进行培养。有朝一日培养出接班人,我的危机感或许就放下了。

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