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万科王石:人生也需要做减法
2008-04-27 08:26 来源:管理学家  作者:汪洋

    关键字:王石 万科

  中国最大的房地产上市公司万科董事长王石,作为登山运动的爱好者,于2003年成功登顶珠穆朗玛峰,至今保持着国内登顶珠峰的最年长记录。他又于2004年、2005年先后完成了攀登世界七大洲最高峰和穿越南北极的探险,是成功登顶七大洲最高峰的四名华人之一。2006年,王石一行沿玄奘之路前向印度,走上了一条访古之旅,并新著《让灵魂跟上脚步》一书。对于玄奘这样的一代名僧来说,执著与放下是无法回避的。

  管理学家:再走玄奘之路,心境有变化吗?

    世界经理人文摘[digest.icxo.com]王石:我登过珠穆朗玛峰,去过南极、北极,感到就是地球的存在,感到地球是圆的,没有任何参照物,视线没有任何阻挡。

  那次活动人员的构成非常有意思,有经济学家、企业家、哲学工作者,还有演艺界,这是以前没有经历过的。主题叫“放下”,要放下都市的喧嚣,放下利益的追求,感受一下玄奘当年走过的路。

  大家做了一个游戏:我们一个队八个人,拿着一根竹竿,大家一块把这个竹竿放到地下去,规则是不能提前离开这个竹竿,提前的就被淘汰。结果竹竿不但放不下去,反而一直提高,最后滑了下来。第二次、第三次试验都是一样。很简单,因为谁都怕被淘汰,所以竹竿越抬越高。现代城市人就是这样的一种状态。我们讲要放下,实际上都放不下。

  这段玄奘之路没有现在的房子,还是盐碱地、沼泽地,甚至道路都是唐代的古道。惟一一点,手机可以通。我说只要你们同意把手机收了,我就走。这样走了五天,走了一百公里,平均下来一天要走二十公里。手机已经成为现代城市人的五官的延续,手机忘家里,80%的人都要回去取。实际上,手机只收了一天。虽然这个主题叫放下,实际上还是放不下的。

  管理学家:在放下和执著之间,你是怎么权衡的?

  王石:现代人并不缺乏执著。过去泛政治化,搞起阶级斗争是非常执著的,现在我们搞GDP也非常执著。如果一直执著下去会有问题的。就我个人来说,第一次放下是1983年,把原来的一切都放下了。当时,在别人眼里我在主流社会当中是一帆风顺的,先当兵,回来之后做了一年工人,没有恢复高考,作为工农兵学员大上学了,大学毕业之后去了广州。但是,在1983年的时候,我把原来的都放下了,到特区做了一个新的选择。当时的我是比较苦闷的,觉得个性受到了压抑,当时的社会和我的个性格格不入。我个性很强,宣传个人主义、利己主义,这和社会宣传的利他主义、集体主义,绝对服从很不一致。所以,特区刚建立,我就抛弃了过去,只身来到深圳。记得当时我非常希望大学同学也到这里来创业,他们的回答很有意思,有的说要等小孩高中毕业之后再放下,有的说单位分房子,分了房子再来。记得很清楚,有一个同学,他的性格、能力和聪明才智,我都非常赏识,我建议他来,他几次没有来。到了97、98年,他到深圳找我来了,说一切都安置好了,房子也是自己的了,小孩也不需要照顾了。我就笑着告诉他,你没有机会了,你已经是大设计院的设计室主任了,从头做起,也不可能。记得1983年,我一切从头做起是从扛麻袋做起的。我印象当中,当时人们是这样看我的,这个人穿着上不像一个农民,怎么跟着那么多农民工一起扛麻袋呢,肯定犯过错误吧。

  第二次放弃就是1988年的股东改造,当时产权改革,国有公司改成股份公司,产权四、六开,60%是国有股,40%是企业股。我当时做的第二次选择就是把它放弃。当然现在很多人就说,如果再做第二次选择你会怎么选择?我说,所有决定一定是在当时的场景和当时的时代背景下产生的,所以我再做一次选择一定还是放弃。当时之所以放弃有这样几点考虑:第一点,当时进行股东化改造的动机,并不是想把企业据为己有,想法是制度创新、产权改革。当时在企业很赚钱的时候,行政上面会进行干涉,甚至会发现,命运都掌握在别人手里,一纸调令就可以把你调走。如何用制度创新让企业按照市场经济规律办事,这是那时的想法。1998年,万科最大的股东是深圳的一家国营公司,由于这家企业经营有很多问题,它拥有的股份已经多次被银行质押,也包括万科的股份。后来这家公司的老总比较开通,就对我说,你找一个东家吧。当时它占的股份不到10%,是最大的股东,第二大股东才2%多一些。我们就面临几个选择,第一是MBO,就是管理层买下来;第二是找新的买家,找新的买家又面临两个选择,卖给国营公司呢,还是卖给私营公司。当时万科管理层倾向于自己拿回来,10%不到的股份,需要动用不到三亿的资金。管理层是拿不出这个钱,但可以动员全体员工以及亲戚朋友。那时管理层非常倾向于由我们控股,自己说了算。记得我和管理层有一个对话,我说我们把它拿下来,是为了控制,还是为了发展。当时管理层说我们是为了发展。那么我们一旦拿下来了,基本上算是砸锅卖铁拿下来的。那么公司要发展,要不要再扩股,结果很简单,就是要不断扩股。要扩股,我们跟不上。那你不跟就要稀释,稀释两次、三次就稀释掉了,跟,怎么跟,已经竭尽全力才拿下来,再跟,只能动用非法手段,把公司的钱汇出去,再变着法,把钱弄到自己的名下,以自己的名字去买。现在很多公司都是这样做的,这是违法的。个人资本在社会上占有影响力,从某些方面来讲会带来很多麻烦的,同时,国营公司也在改革。后来,华润作为万科大股东,对于万科的发展一直在支持,一直没有行政上的干预。

  决定只做房地产不做其他,是很困难的选择,算是第三次放弃。做这个决定是1993年的时候,实施是在1994年。但是,93年5月份国家就开始宏观调控。整个房地产市场是极端不好,这就面临一个抉择,专做房地产还是什么都做?这是一个战略选择,如何从一个机会导向型,变成目标导向型,在中国发展过程当中,是有很多机会的。股票市场好,做股票,房地产市场好,做房地产,彩电市场好,做彩电,这就是机会主义。我们决定只做房地产,坚持下来相当不容易,但还是坚持下来了。后来又面临这样的选择,现在仅做住宅会非常好,但是,市场会不会一直好下去呢?管理层提出疑问,说我们要做储备,要做多元化的准备。我记得我曾经说过这样的话,只要我做董事长,你们就不要想了。至于我不当董事长了,新的决策班子怎么决定我管不了。到了2007年,我的话有所改变,我说,我们只做住宅,其他什么都不做。就算有一天城市不需要住宅了,最后一套住宅也是万科盖的。即使我离开这个世界,如果万科改变策略,我从棺材板里面也要伸出一只手干涉你,这就是坚持的概念。

  所以放弃不是全放,总要有一个东西要坚持下去。当然,由于坚持,虽然是错过了很多机会,但是,你的社会地位、社会影响力在增加,这就变成另外一个东西。

  管理学家:还有别的值得坚持的吗?

  王石:万科原来强调的万科化,第一是简单,第二是透明,第三是规范,这是对万科的概括。什么叫简单,就是能够用最短时间把企业描述清楚。我个人认为,最伟大的公司是可以用两秒钟说清楚的,比如说可口可乐,世界最大的软饮料公司,不用两秒钟就可以说清楚了。显然万科还不具备的,当然我说可以用六秒钟把万科描述清楚,就是中国住宅开发,上市蓝筹股,受尊敬企业。

  刚才对万科的描述当中,有两秒钟是说受尊敬的企业。企业责任不是狭义上说的对股东、对消费者、对员工的责任,更多的是对间接利益者的社会责任。所以,一般来讲,企业不大,影响力不大,从第一个层面来讲是没有错的。我企业没有利润,所以追求利润就是本能。让我去承担社会责任,那更多应该是国家的事情。企业做到某种程度,就要去思考了。万科做了二十多年,在行业拥有影响力,既然又有这样的目标,就必须把社会担当、社会责任当做己任。至于说怎么向股东回报,这是最起码的。如果一个企业对员工的关怀都不够,还谈对社会的关怀是很虚伪的。所以,坚持的内涵会越来越丰富。

  企业公民对中国来说,还只是这几年新鲜的一个名词。换句话说,也就是我们中国媒体的觉醒,媒体在反应社会的诉求,诉求中国的新兴企业,不仅仅要自身企业做好,创造利润,创造消费者需要的产品,还有社会担当。意识到这一点的时候,企业就应该变得主动。企业公民在西方,也是一百多年逐步演进过来的,也并不是一开始就是这样的。

  在上个世纪初,一家企业对一个公益活动进行赞助,股东对法人提出上诉,说是侵害了股东的利益,结果胜诉。决策人不能把钱在与股东利益没有任何关系的方面进行投入。还有一个企业赞助一场音乐会,最后股东又上诉,但是这次败诉了,证明企业这样做没有错。你会发现,西方企业,如何承担企业公民责任也是一个逐步的认识过程。

  管理学家:如何面对不确定的市场?

  王石:要懂得放慢脚步,在速度和质量面前要有一个选择,在速度和利润面前要有选择,在速度和规模面前要有选择。从另外一个角度来说,在质量和利润,质量和速度,质量和规模面前要有选择。显然非常清楚了,质量和规模,质量第一;质量和利润,质量第一;质量和速度,质量第一。这就是一个要坚持什么,放弃什么,这个境界够高的吧?不。我以为很重要,我在万科宣传这个,这样讲,大家都接受。现在万科还有一个拉闸制度,只要现场施工各方面要求达不到就停工,停下来就会影响利润,成本上升,但是质量是第一的。

  我在与日本企业家交谈意见的时候,给我很大的震撼。我们和东京一家有一百多年历史的地产开发商的董事长说话的时候,就把刚才那几句话说了一下,结果对方说,如果说到质量的话,其他都去他妈的吧。你知道日本人是很讲究礼仪的,当时就感到了,显然我们还是在斤斤计较。而他说质量是惟一的,很简单,还说那么多干什么,如果没有质量什么都没有。

  管理学家:中国企业应该向谁学习?

  王石:当然对我们搞企业的来说,我们要探索价值观,不仅仅是怎么经营产品。过去这么多年,我们的企业一直瞄准世界500强。就亚洲来讲,充其量是日本的企业比较优秀,接下来就是韩国的三星,其他都被我们瞧不起。实际上我们和印度企业家更容易来做比较,和欧美实际上没有办法相比,因为有二百多年的历史差距。简单的一些数量说明不了问题,真正和人家比竞争力,差距还是相当大的。反过来,和印度企业家相比,更能说明问题。同样是90年代初,苏联解体,我们最得意就是牟其中的牛肉罐头换飞机。现在发现,中国企业家在搞边贸的时候,印度企业家在东欧国家收购破产的工厂,比如说米塔尔的钢铁公司。多少年过去了,换飞机成了一个历史条目,而米塔尔现在成了世界最大的钢铁公司。这可以看到差距。米塔尔也不是一个家族,不是老牌的家族公司塔塔,它也是一个新公司,80年代起家的企业,现在成为世界最大的钢铁公司。而中国的民营企业,做得最优秀的在世界上又处于什么地位呢?

  改革开放时很多企业借鉴日本,但是日本泡沫经济之后,我们对日本又不屑一顾。但是,现在我们来看日本还有很多东西值得我们借鉴。当然现在阻碍我们学习日本不是日本的泡沫经济,而是中日之间的关系,形成互相不理解,互相的仇恨,互相抵制。如果我们能像当年日本学习中国文化来学习日本,是绝对可以少走很多弯路的。无论是日本如何从近代化步入现代化,如何经历了泡沫经济,这些东西都是非常值得我们借鉴的。

  所以现在根本谈不上为什么成不了伟大的公司,现在还需要解决生存问题。更多还是思考在危机意识下的更好生存的问题。但是如果这些问题解决了,未来30年,会不会产生伟大的公司,那是有可能的了。

  管理学家:您个人的阅读呢?

  王石:我读书的过程是这样的,受经济学方面的训练是读大学的时候自学政治经济学,和将来的经商没有什么关系,因为当时没有想到自己会经商。

  到了深圳之后,在经济学这方面学习,一个是读了当时一套丛书,其中一本是张五常的《卖橘者说》,深入浅出讲经济学的原理。我之前自学的政治经济学还是古典马克思主义的政治经济学,这是第一次接触新的经济学。那本小册子对我在新经济学的入门上起了很重要的作用。我在80年代是读过不少管理的书,是每次到香港看的,都是最基本的,比如说会计学,从简单的基础自我训练开始的。其他管理上的书,我基本上不读,有的时候是被迫去读,比如说GE的前CEO韦尔奇,《对话》栏目要做这样的节目,要和他对话,请我去,肯定得临时抱佛脚,和这种人交流觉得很有意思。德鲁克去世了以后,要谈谈对德鲁克有什么感觉,总不能说没有读过他的书,就赶快读一些,里面是有一些很有意义的东西。没有办法,你是公众人物,需要应对。我比较喜欢心理学,很多和心理学有关系的书,也牵扯到管理。比如柏杨《丑陋的中国人》,这样的书是读过的。

  对我影响最大的是《历史研究》,我是很喜欢历史的。再一个是如何认识中国历史,如何认识中国的现代史,应该是黄仁宇的《万历十五年》,他写的是中国大历史。这样可以超越党派的认识,重新认识历史的发展,同时也感到共产党是挺可爱的,国民党也不错。

  管理学家:谈谈你现在在企业中的角色?

  王石:显然,我在万科扮演权威的角色,但我希望建立现代的企业制度。如果还在亲力亲为管理这个企业,这和我的诉求是相冲突的,所以我就把总经理的职位放出去了。光放出去还不行,慈禧太后不是皇帝,但是垂帘听政。所以,不但要辞去这个职务,还要疏离。这种恰好是为了万科,因为我认为万科是不是成功的标志,应是不在乎王石存在与否。

  什么叫成功呢?比如说美国,一提就提到开国之父华盛顿。他制定了美国宪法和民主的选举制度。他的伟大在这里,而不在于他是开国总统。实际上对万科来说,成功与否就是王石不在万科,万科还能很好地发展下去,这才是最大的成功。所以在我在世的时候,还健康的时候,我就疏离它。我总要做一点事情,我放弃了这个,就要找一个新的目标。放弃有两种放弃,一种是被迫放弃,比如说突然半身不遂,再一个像我这两年的主动放弃,我选择了登山,我这个人个性非常强,虚荣心非常强,个人主义的表现欲非常强。想到少年时代登珠穆朗玛峰的英雄,他们能登山,我也能够登上。

  如何分配时间,我觉得不能以要求一般的职业经理“朝九晚五”那样要求我,我把握万科大的战略决策方向。在登珠穆朗玛峰期间,通过互联网,通过卫星系统可以随时上网,随时了解情况。所以没有必要一定是星期一上班,周末休息。所以,大致的方向是可以把握的。我觉得还是要讲效率,不要更机械地拘泥于到底几天是在董事长办公室上班,关键是决策的效率,这是最重要的。

  管理学家:如何梳理30年的中国商业史?

  王石:我没有仔细想过,我就尽量来回答一下。我觉得中国是非常讲究历史的一个民族,但是你会发现这个讲历史的民族,讲得更多的历史是宫廷的历史,而在民间历史这一方面是非常欠缺的。企业史就更是很粗糙,所以很有必要回顾。从企业发展角度来讲,谈失败当中的教训更有价值。

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