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管理变革的六大败笔 你可别摔倒在上面
2008-08-02 08:52 来源:价值中国  作者:赵伯平
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  败笔五、仓促被动地变。旭日升,一家红极一时的企业,一个烟消云散的牌子。早先因为率先在中国饮料行业推出了很有潜力的“冰茶”概念,所以产品销售如入无人之境,快速呈几何级数增长,由0到5000万,到5个亿,到最高峰的30多个亿,一家抢占了70%的市场份额。那时,虽然已存在着诸如1、许多分公司经理们在集团内部都拥有相当好的人际关系,能“摆平”很多事情,能要来好多特殊的优惠政策与经销商分享。2、不少业务员为了货款回笼,私自和经销商达成“君子协议”:只要你答应我的回款要求,我就可以答应你的返利条件,我甚至还可以让你卖过期的产品。3、分公司经理、业务员们根本无心思去管市场上的铺货、分销和监督,而是住进了经销商包下的酒店,和经销商一起商量着怎样欺骗企业。4、一位集团老总在北京买了一套豪宅,而钱实际是由北京公司方面出的;公司内重要部门的负责人几乎都是高层的亲戚,财务主管是,产品开发部经理也是,员工关系错综复杂,有亲戚的依赖亲戚,没亲戚的拜把子认干爹;管理层带头损公肥私,把公司当作自己一个取之不尽,用之不竭力的宝库,肆无忌惮地利用职权从中抢钱,触目惊心;质检部门腐败,财务部门有过之而无不及等混乱不堪之象。但由于钱来得太快、太顺当了,销售是硬道理,一好遮百丑,一切都可以忽略不计。

  等到后来,行业竞争愈发激烈,康师傅、统一、可口可乐等一群管理成熟的饮料企业纷纷以“冰红茶”、“冰绿茶”的名义模仿跟进,旭日升产品销售上的优势不复存在,高位的市场占有率一头栽下,企业需要靠管理增效,靠管理生存时早已百病缠身,积重难返。

  至此,变,成了唯一的选择。1、管理层大换血,一口气引进了30多位博士、博士后和高级工程师,个个是战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的少壮派高手,其中集团的营销副总经理还是曾在可口可乐中国公司的销售主管。

  2、将1000多名原来一线的销售人员统统安排到生产部门,管理控制从平面转向了垂直;集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统,直接对大区公司调控,各大区公司再对所属省公司直接管理。

  3、新老阵营的隔阂迅速加深,从国外回来的“洋领导”移植的成功模式在元老们那里碰壁,元老们经验性的决策在新人那里触礁。元老们心里想的是“当初我比你的贡献大”,而新人们心里想的是“今天我的贡献比你大”。没有凝聚力的企业,成了临时拼凑起来的草台班子,没多久就树倒猢狲散。

  大规模的企业变革是一把双刃剑,有备而变,企业会峰回路转,柳暗花明又一春,无备而变,企业上下,会顿时滔滔,乱成一锅粥,暴病而亡,加速地死,死得更惨。所以,企业变革应谨慎从事,三“备”而后行才成。

  败笔六、情面难却。企业变革的阻力虽然来自于多方面,但有可能废变革于半途的则不外二股,一股是来自既得利益者的阻挠,一股是来自老板自身的人治陋习。

  谁是既得利益者?无非是一个个跟老板关系很铁的亲朋、元老。他们哪一个都不是省油的灯,随便动一下都是太岁头上动土,老板也心知肚明,也很想把他们搬到一边去。但中国人的人情观念重,特别是这帮子亲朋、元老当初跟着自己一起共过患难,怎么好意思下手,难呀!因而,对于第一股阻力,老板通常会想到请来一个在企业没有任何背景、任何历史包袱的空降兵充当打手,借刀杀人,自己则隐藏在幕后遥控指挥,既能达到打击亲朋、元老的目的,又可以保住彼此间的脸面,两全其美。

  这不过是老板的一厢情愿。或许在开头,受到打击的亲朋、元老们真的会将满腔的怨气发泄在空降兵头上。但几个回合下来,亲朋、元老一定会知道根子还通在老板身上,没有老板的支持和认同,空降兵的指令不可能生效。一个亲朋、元老如果连这点门道都看不出,他就没有本事成为企业变革的阻力,就不足为患。我有一个从事人力资源管理的朋友,曾被一家企业请去充当这样的打手。老板直截了当得很,“我给你高工资,你给我当打手,在约定的时间内完成约定的任务,以后便分道扬镳,我们谁也不欠谁。”朋友告诉我,老板的初衷虽然无可厚非,但结果却难以如愿,亲朋、元老们最终还是站到了老板的对立面上。我问为什么?他说原因很简单:“一方面,我一动真格,亲朋、元老们就反抗,就会求救于老板,老板并不肯像以往那样给予通融,亲朋、元老们于是觉得老板变了,变得不近人情了;另一方面,我也不是傻瓜,也懂得自我保护,绝不会为了几两纹银,连身家性命都不顾,真的碰上激烈的反抗,我一定会供出幕后的老板来缓和矛盾。”想想也是,科龙的王国端不正是如此吗?自己没有勇气面对一帮子元老重臣,请来一个无关系者无畏的屈云波操刀,到头来仍然免不了被元老重臣们痛恨,被轰下了台。

  借刀杀人之术不但不能让老板超然独立于是非之外,而且还要使企业从此笼上众叛亲离的阴影。老板很快就会发现,企业已无人可信,无人可靠。亲朋、元老们固然和自己人在对面,心隔千里,就连继任的空降兵也迅速汲取了前任的教训,一副敬而远之的样子。变革走到了这一步,即使成了,又有多少价值呢?

  当然了,知道借刀杀人的老板虽然可悲,但总算多少明白一点事理,起码明白与既得利益者的矛盾不可调和。不明事理的老板们既希望空降兵大刀阔斧地推行变革,又不允许空降兵去得罪亲朋、元老,一有风吹草动,就责怪空降兵不善于沟通,不能和亲朋、元老们打成一片。“我让你变革不错,但没有让你得罪人,你现在得罪了这么多人,我不可能让这么多人全部下课吧?我还得依靠他们,没办法,只有请你一个人下课”。

  至于出在老板身上的第二股阻力,只有随他去,随他的造化。老板们在饱受无序、随意之苦时,会十分真切地希望分权与规范。但真正给他规范有序的管理时,他又心慌不踏实,适应不了,他内心早已习惯于人人等在门外请示汇报的热闹场面。下面人有错,老板可以讲;老板有错,谁人有权力讲,谁人敢于在缺少制度保障的情况下不顾老板的脸面讲,谁人愿意在缺少制度保障的情况下坚持不懈地不顾老板的脸面讲?或许茫茫人海之中能冒出个把魏征,但终究是稀有资源。因而,绝大多数新兴企业总是长期游离于有序和无序、随意和规范之间,摇摆不定,反复无常。

  管理变革的六大败笔我们已一目了然,欲知如何应对,才能有效避免,且看我的“第一变革路线图”。

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关键词:管理变革            
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