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成长的烦恼 kappa翻身成长的高招
2011-05-06 11:52 来源:世界经理人文摘  作者:LXG
中国企业长于制造而短于品牌运营,根据微笑曲线理论,只能长期缩守国际价值链的低端。动向公司为国内企业做出了表率,真正的轻资产却可以获取高利润,中国企业努力之后也完全可以做到。

 【世界经理人文摘-讯】 Kappa如今在中国时尚运动市场中十分流行,特别是年轻人对其非常喜爱。然而,Kappa能成为今天在国内如此成功的运动品牌,一开始并不是一帆风顺的,甚至曾经到了几近绝望的境地。

  2001年意大利品牌Kappa进入中国,由李宁公司作为中国内地的总代理,但直至2005年,Kappa的销量一直不太理想。05年9月李宁公司进行重组,将Kappa中国的运营全部交给原CEO陈义红组建的中国动向来打理。

  接手代理业务后,陈义红对Kappa的定位进一步明确:一是要与李宁有差异化,二是Kappa要做成国际名牌,竞争对手就是国际一线品牌耐克和阿迪。

  电话销售人员必备的沟通宝典领导的最高境界:以故事服人确立一流目标建设品牌协会如何获取成熟的商业环境复星的“中国式”海外扩张样本职业经理人的陀螺式生存  为此,第一步就是转换原有的代工体系,重新选择国际一流品牌的代工厂商。于是一家家筛选、重新谈判,无论加工环节还是原料采购,成本都显著增加。对于一家刚刚独立核算的小公司,风险和压力可想而知。

  但用Kappa抗衡耐克、阿迪达斯的想法没有得到市场认可,几乎完全失败。2003年又遭遇SARS危机,销售大幅下滑,动向公司几乎入不敷出。

  2004年Kappa全球会议在澳大利亚举办,看到韩流Kappa那些个性的造型、张扬的色彩,陈义红震惊之余,发现这是一个难得机会。随后,陈义红重金邀请Kappa韩国设计总监Steve Hong加盟,希望其能带领Kappa中国走一条与耐克、阿迪、李宁截然不同的路,不是专业体育用品,而是追求时尚与运动的完美结合。

  第一批时尚款式做出来后,经销商几乎都不认可,为了提高经销商的积极性,陈义红决定采用寄售方式,即经销商不用预付款即可拿货试销。这孤注一掷的冒险举动,意味着万一滞销,动向本已捉襟见肘的现金流就会全部变为存货。

  幸运的是市场传来振奋人心的消息,经销商们要求补货的订单象雪片一样飞来,中国动向涉险过关,终于趟出了一条创新之路。2005年动向再接再厉,销售收入达1.48亿元,盈利4051万元。其后由于意大利Kappa总部陷入财务危机,将品牌在中国大陆和澳门的所有权卖给了动向公司,动向于是成为真正品牌拥有者。

  中国动向是典型的轻资产运作模式,将生产几乎全部外包给国内的100余家供应商,仅拥有一家可以灵活加单的直营工厂。在全国的3个物流中心也全部外包给第三方运营。销售则完全依靠大约3000家的专卖店,其中97%以上由代理商经营,只有极个别的直营店。“轻”资产模式为动向带来极大的竞争优势,国内市场的资金周转天数仅为23天,存货周转天数为42天,远超同行其它公司。此外,中国动向有一套灵活而反应迅速的供应链系统,订货会上收集的订单一般只给工厂下大约75%的单子,再加25%的材料储备。然后根据信息系统反馈的全国销售情况,将所有商品划分为滞销、正常和畅销三类,可以及时修正给工厂的指令,有效减少积压的同时提升了资金的利用率。

  3年之后的2008年,动向公司的销售额快速攀升至33.2亿元,利润达到13亿元,虽然销售额在国内运动品牌列第3,净利润却遥遥领先。2007年10月10日,中国动向在香港联交所上市,凭借高增长、高利润两大优势,其股票受到热烈追捧,刷新了内地消费品企业境外IPO新纪录。

  回顾Kappa的品牌塑造之路,我们会发现,动向的广告采用四两拨千斤式的巧妙传播,品牌没有大牌代言人,也很少赞助大型赛事。但却独辟蹊径,一是与娱乐界人士及主持人保持良好关系,这些公众人物身着Kappa服装现身,巧妙地增加了曝光率。二是利用植入式广告,比如热门的城市题材影视剧,来扩大Kappa品牌影响力,观众们看多了,润物细无声,自然对品牌有了好感。

  Kappa不适用国内环境的国外代理品牌逐渐成长为今天国人掌握的国际品牌,其成功的经验和结局问题的方法非常值得国内的企业借鉴和研究。【世界经理人文摘 digest.icxo.com】

关键词:kappa   品牌建设   品牌管理   动向公司   
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