当企业董事会面临推动公司走向更高可持续性的压力时，若将受托责任主要归于股东，难免陷入矛盾。但董事会不能对可持续性视而不见，因为所有企业都立足于环境之中，并依赖环境生存。当可持续发展与盈利能力产生冲突时，董事会应协助管理层寻求合理平衡，并争取股东支持。

这一议题成为巴黎ChangeNOW峰会专项议程的核心，商界领袖与学者共同探讨了董事会如何在维护股东支持的前提下推进可持续发展。

确立可持续发展目标的优先级

首先，董事会需明确优先级。全球共有17项可持续发展目标（SDGs），单个企业几乎不可能在所有领域取得实质性进展，尤其当目标存在冲突时。例如，汽车公司通过动力系统电气化虽能造福地球，却可能削弱蓝领员工就业——因装配、维护和维修岗位需求减少。

一种优先排序方式是聚焦对企业当前及未来收入、成本和风险最具财务重要性（或财务“重要性”）的SDGs。可持续发展会计准则委员会（SASB，现隶属国际财务报告准则基金会）制定的行业特定可持续发展重要性图谱，为企业提供了框架或起点。

Engie、诺华等众多企业已根据自身商业模式、产品组合或供应链特点开发了专属重要性图谱，通常通过与行业专家、大股东及非政府组织（NGO）协作完成。

财务重要性框架还能帮助董事和高管识别业务中隐藏的可持续发展价值驱动因素，从而将关注点从合规转向价值创造，并向股东论证可持续发展投资的商业价值。

尽管SASB重要性框架侧重企业面临的环境与社会影响，但企业对环境及社会的冲击同样关键。识别这些影响的途径之一是开展产品生命周期评估，旨在揭示企业价值链全流程的环境与社会影响。

开云集团等企业更进一步，通过估算产品环境影响的财务成本来深化评估。这种对环境和社会影响的“货币化”评估，能帮助企业客观衡量产品利润与社会成本之间的关系。为此，普华永道、价值平衡联盟及国际影响评估基金会已发布详细指南，指导企业对环境和社会影响进行货币化评估或价值测算。

董事会虽应将此类影响评估工作委托给企业员工，但必须具备足够的可持续发展素养以理解评估结果并能提出质疑。

获得股东支持

一旦确定了可持续发展优先事项，董事会的下一步就是争取股东支持。企业若能大胆申请公益公司认证或类似资质，便能向股东表明其宗旨不仅在于股东价值最大化。然而迄今鲜有蓝筹企业尝试获取此类认证。

更现实的做法是，董事会和高管团队必须基于财务重要性评估，努力向股东阐明可持续发展投资的商业价值。即便商业逻辑尚不明确，董事会仍可通过提供可持续举措的成本估算等细节赢得股东支持，并在年度股东大会上就相关议案进行表决。

联合利华等数十家企业已在股东大会上提出气候转型计划，即俗称的“气候表决权”（类似于“薪酬表决权”）。毕竟，事先征得股东投资可持续项目的许可，总比事后请求原谅更明智。

反之，若未经股东事前批准就进行重大可持续投资，董事会将面临风险。乐观结果可能是公司股东结构从纯利润导向型转变为更具社会责任意识的群体，这将赋予CEO和董事会推进可持续目标的授权。

然而除股价可能下跌外，始终存在激进股东入股后推行利润优先策略的风险——正如达能和英国石油公司案例所示，此类股东甚至可能在过程中撤换现任董事及CEO。

企业及其董事会可通过重新引入治理工具（在IPO时或后期实施）来预先防范此类股东压力，例如双重股权结构、董事会任期错开制、毒丸计划及其他反收购措施，尽管近年企业普遍趋向放弃这些机制。当然，若企业拥有政府或创始人等具有社会责任感的准控股股东，则无需此类防御机制。

绩效监控

当董事会与高管团队就优先可持续性绩效维度获得股东认可后，便需着手执行。例如董事会应决定是否及如何将可持续性纳入资本配置决策流程。雪佛龙和英博集团在净现值与内部收益率计算中均纳入了不同碳价情景。比利时特种化工企业索尔维则将产品环境足迹正式纳入产品组合分析，旨在长期通过低环境影响产品创造更高收益。

将企业及其产品对社会的影响货币化，也有助于将可持续发展融入战略与运营决策，毕竟以美元价值衡量利润与环境成本的权衡，远比用货币利润与二氧化碳当量吨位作比较更为直观。当然，货币化需要判断和假设，尤其当环境和社会影响的财务成本比二氧化碳排放的财务影响更不确定时。后者可通过碳的社会成本或碳排放交易市场的碳价进行估算。

将可持续性纳入决策的另一范例体现在产品设计阶段：企业可运用资源清洁表解决方案，在不同设计方案和采购选项中，综合比较产品成本、消费者支付意愿及环境影响。

一旦董事会理解了已批准的可持续发展投资和举措能多大程度提升可持续发展绩效，便能更好地设定短期、中期和长期的量化可持续发展目标。依托科学基础目标倡议（SBTi）等框架制定的目标将更具公信力。目标设定后，董事会应遵循最佳报告实践，定期获取企业绩效数据，使可持续发展目标达成情况成为董事会例行议题，并适时调整目标。

全球数百家董事会现已将高管薪酬与ESG目标挂钩。关键在于确保可持续性指标与财务指标权重的透明度，明确量化指标的设定方式，并说明董事会如何对定性指标进行评估。

可持续性绩效激励机制可逐级向下渗透。例如微软采用内部碳定价机制，根据业务部门碳排放量计费，从而激励其降低排放。这引发思考：激励机制应与标准计量单位（如二氧化碳排放吨数、用水加仑数）测量的影响挂钩，还是与货币化影响挂钩？

后者便于评估业务单元的整体环境影响（例如二氧化碳排放的社会成本加上用水消耗的货币价值）。然而，对被评估的员工（如业务部门负责人）而言，影响货币化可能如同黑箱操作，模糊了可持续性绩效的衡量方式及改进路径，从而削弱其积极性。当然，若将可持续性深植于企业文化，这些问题可被规避。事实上，在此情况下正式的可持续性绩效激励反而可能适得其反。

最终建议

尽管董事会和企业可能出于公关及营销目的宣传可持续发展举措，但此举需谨慎行事。绿色洗白指控将严重损害企业声誉。一条实用准则是：企业用于宣传可持续性举措的营销费用不应超过该举措本身的投入成本。