在发生人道主义灾难时，私营部门必须挺身而出。当社会处于停滞状态时，企业就很难发挥作用。
2023年2月，两次毁灭性的地震夺去了55000多人的生命，影响了土耳其和叙利亚的1000多万人。应对这场大规模的人道主义危机是每个人的事--包括私营公司。事实上，在土耳其和叙利亚地震发生后，半导体技术公司ASML对员工向土耳其非政府组织Ahbap的捐款进行了匹配，宜家家居通过其宜家基金会捐赠了资金，还有其他企业捐助者的慷慨之举。
私营部门的这种灾后反应在世界各地都能看到：飓风“哈维”过后，可口可乐公司捐赠了水、牛奶和能量饮料，强生公司则向该地区发送了卫生用品包。但是，虽然提供货币和实物捐赠会带来变化，但如果公司利用其核心能力并在灾害发生前做好准备，私营部门可以对响应和恢复产生更大的影响。这需要承诺和准备。
一个被破坏的社区就是一个被破坏的企业
在灾难发生后，公司可能会直接或间接地受到影响，无论是他们的员工、实体店、产品还是一般的经济形势。这就是为什么备灾不仅仅是人道主义的需要，而且对业务的连续性也是至关重要的。
沃尔玛对卡特里娜飓风的反应是一个很好的例子，说明业务连续性和出于人道主义原因的灾难准备之间的一致性。该公司因其高效的反应而受到赞誉。事实上，沃尔玛甚至比美国联邦紧急事务管理局（FEMA）更早到达受灾地区，并向社区分发食品和水等物资。它甚至把它的商店和停车场改造成社区中心，人们可以在那里获得物资和洗衣服。
这样的反应是可能的，因为当卡特里娜飓风来袭时，沃尔玛已经准备好了；该公司不断监测供应链风险，包括自然灾害。它已经制定了应急计划，以尽量减少对供应链的干扰，并尽快重新开放商店。一旦它设法恢复其供应链，它就可以通过促进援助的交付来为人道主义救援作出贡献。
显然，一个准备充分的公司在受到影响时可以更快地恢复，甚至向需要的人提供及时的帮助。从企业经营的角度来看，为人道主义救援行动做准备和提供支持，可以使公司建立适应性和灵活性，进而提高供应链的复原力，这与业务连续性的目标是一致的。
捐赠之外：利用核心能力和战略伙伴关系
沃尔玛的应对措施显示了一个公司通过利用其在零售物流方面的核心业务能力和资源所能做到的。同样，在土耳其和叙利亚地震发生后，Trendyol、Hepsiburada和Yemeksepeti等网上购物网站建立了系统，使捐赠者能够购买实物援助，由被称为灾害和应急管理主席团（AFAD）的主要协调机构从公司的仓库运送到受灾人口。像MNG Kargo这样的物流公司允许个人在其遍布全国的商店中存入毛毯和衣服等募集的实物捐赠，这些捐赠被免费送往受灾地区。
但是，除了物流之外，公司可能还有其他的核心竞争力，这取决于他们的部门、规模、基础设施、网络、风险管理工具和已实施的程序。例如，健康、营养和生物科学公司皇家帝斯曼正在通过与联合国世界粮食计划署（WFP）的合作，创造强化的营养食品解决方案，并改善食品的可负担性和可用性。
与人道主义组织合作是另一种参与方式，最好是从准备阶段开始，直到响应和恢复阶段。例如，亚马逊已经建立了救灾中心，并预留了库存，救助儿童会等合作伙伴可以在救灾期间使用。
另外，一个公司可以与竞争公司合作，支持救援行动。一个例子是物流应急小组（LET）。它由四家主要的物流公司组成，包括Agility、UPS、A.P.Moller-Maersk和DP World，以支持联合国物流小组，在小组领导WFP的号召下。
该联盟有效地提高了运输能力，并使通关、仓储和信息管理等服务更加便捷。在应对土耳其和叙利亚地震时，LET评估了当地的物流和仓储能力，通过空运支持行动，并公布了飞行路线数据，帮助确定人道主义行动的可用航空货运空间。除了应急响应，LET还通过在高风险地区进行物流能力评估，为世界粮食计划署提供信息，为备灾做出贡献。
可以理解的是，当公司在营利性领域竞争，但在支持人道主义事业方面进行合作时，可能会产生意想不到的动态变化。但是，虽然公司可能对与竞争对手合作持谨慎态度，但这种“共同竞争”结构可以带来协同效应和更有效的流程。此外，它可以为公司提供共同学习的机会，建立适应性和敏捷性，同时提高员工和客户的满意度。
为人道主义救援的挑战做准备
首先，决定积极参与人道主义救援的公司需要承诺并准备管理潜在的风险。以沃尔玛为例，它设立了一个全球应急管理部门，不断收集和分析数据，以识别、评估和应对自然灾害、疾病爆发和其他危机等事件。该团队使用来自政府机构、天气报告和疾病爆发数据等外部来源的数据，进行独立的风险和需求评估。该部门还对员工进行备灾和灾后业务连续性的培训。
其组织结构的一个重要特点是在紧急情况下的灵活性。该部门通常由6至10名员工组成，可以扩大到50人，必要时由不同职能的高级管理人员参与。更重要的是，沃尔玛给予地区和商店经理很大程度的自主权，使他们能够在没有官僚主义阻碍的情况下迅速作出决定。这与AFAD形成鲜明对比，AFAD因其头重脚轻的结构而受到严厉批评，导致其在最近的地震中反应缓慢。
在伙伴关系的情况下，由于大规模的破坏和人类的痛苦，已经在紧张的环境中运作的公司受到了不同利益相关者优先事项的进一步挑战。为了克服这些挑战，参与的公司应该为一个共同的目标设定明确的目的和承诺，并从一开始就建立合作规则和操作指南。
例如，LET是一个无偿服务的联盟，应WFP（或WFP领导的物流集群）的要求而启动，以支持对影响超过50万人的灾难的人道主义响应。LET通常在灾后三至六周内活跃，必要时可以选择重新启动。欧洲工商管理学院人道主义研究小组多年来一直在研究这种独特的伙伴关系。
一旦所有的利益相关者都加入进来，就必须努力制定一个结构化的、详细的方法，说明将做什么，以及何时和如何做。这些关于行动、人力资源和资产的协调、时间框架、地点和退出战略的计划有助于形成可以随时部署的标准操作程序。为了制定和改进这些计划，指导委员会可以提供全球层面的伙伴关系治理结构。
实现双赢的途径：共同恢复
当通信中断，基础设施被破坏，客户、员工及其家人的生活被搁置时，一切都不正常，业务也是如此。灾难后的业务连续性不能与人道主义响应和恢复分开来看。
捐赠是无价的，但私营公司可以利用其核心能力做得更多。在灾难的每个阶段（准备、响应、恢复）单独或通过伙伴关系支持人道主义救援，不仅可以帮助受灾人口，还可以建立公司的供应链复原力，以及作为一个有社会责任感的组织的地位。只有在它所服务的社区迅速恢复的情况下，企业才能迅速恢复。实现这一目标的最佳途径是共同合作和准备。