在过去二十年里,许多行业都受到了一系列数字颠覆的冲击。首先是互联网的出现,其次是社交媒体、智能手机的兴起,现在则是生成式人工智能(GenAI)的冲击波。如今,媒体、广告、移动、旅游和电信等行业与五年前相比已经发生了根本性的变化。在管理层全力以赴应对这场动荡的同时,董事会所面临的挑战是要从宏观角度出发,确保即使在激烈的竞争中,也能明智地分配资源,并为成功创造边界条件。
技术、媒体和电信(TMT)行业就是一个很好的例子。作为最先面临数字颠覆的行业之一,该行业提供了多个成功和失败的案例,因为各组织都希望通过转型来应对这些快节奏变化带来的新挑战。各行各业可以从这些案例中汲取什么,董事会又可以从中学到哪些经验教训,从而引导自己的组织应对下一次颠覆?
Schibsted的故事
能够抓住颠覆带来的机遇的公司之一是Schibsted。与许多媒体公司一样,这家拥有180年历史的挪威集团在20世纪90年代末受到了互联网崛起的巨大冲击。20年后的今天,它成功地完成了数字化转型,成为在线分类广告领域的全球领导者。
Schibsted的在线分类信息之路始于网络泡沫的破灭。当大多数媒体公司都减少对互联网的投资时,Schibsted却反其道而行之,推出了在线分类信息门户网站FINN.no(挪威语,意为“寻找”),使其成为蚕食其盈利的报纸分类信息的利器。起初的几年是艰难的,但随着在线分类信息市场的最终回暖,FINN.no在赢家通吃的市场中脱颖而出,成为当之无愧的领头羊。有了FINN.no的成功经验,Schibsted通过有机增长(如法国的Le Bon Coin)、收购(如瑞典的C2C门户Blocket)和合作(如亚洲的Telenor和巴西的Prosus),在欧洲、拉丁美洲和亚洲实施了积极的国际扩张战略。
2018年,该公司将其国际分类信息业务分拆为一个名为Adevinta的独立实体。三年后,Adevinta收购了eBay Classifieds,走上了成为全球分类信息行业领导者的道路,市值超过120亿欧元,覆盖全球约10亿人。
对董事会的启示
虽然Schibsted的成功主要是由管理层推动的,但董事会也在多个方面发挥了重要作用。董事会选择并任命了具有前瞻性的经理人,知道在困难时期何时支持管理层,而且关键的是,董事会对大胆的战略举措进行了审查,但最终给予了支持。
通过比较Schibsted的经验和TMT行业不太成功的数字化冒险,其他董事会能学到什么?当有人提出新的业务计划时,董事会如何才能将小麦和谷壳区分开来?在决定是否在数字世界中开展新业务时,董事会应该向管理层和自己提出几个关键问题。
我们谈论的是风暴还是气候变化?
2000年代初,网络泡沫破灭,大多数媒体公司心灰意冷。然而,这只是一场风暴。施贝斯泰德(Schibsted)认识到,媒体数字化是一场持久而根本的变革,一场气候变化,并成为少数几家坚持投资的公司之一。这使他们在竞争中占得先机。
我们是否掌握了正确的时机,我们是否足够早,而不是太早?
发展自己的新业务需要时间。德国媒体集团贝塔斯曼(Bertelsmann)在推出在线书店Bol.com时就发现,当你姗姗来迟时,你将无法迎头赶上,尤其是在一个赢家通吃的数字世界里。但是,抢占先机也更加困难、更具争议性,而且需要耐力。如果像香港电信公司的iTV门户网站那样起步过早,技术仍然会过于笨拙,需求也不会起飞。Schibsted在数字分类广告上的赌注让它一举成名,因为它无所畏惧,在其他公司还不敢跃跃欲试的时候,它就已经开始利用这项即将问世的技术了。
我们有取胜的敏捷性吗?
数字世界比模拟世界更加残酷无情,只有最优秀的产品才能发展壮大,实现网络效应。Myspace虽然比Facebook推出得早,但却因为无法跟上Facebook的质量步伐而败下阵来。
从一开始,Schibsted公司的在线分类信息业务就是作为一个独立的部门设立的,这使他们能够接受陡峭的学习曲线,并不断提高业绩。然而,敏捷性不仅适用于推出新的数字业务,也适用于将传统业务转向新业务模式的能力,即使这意味着短期内会失去收入。
Schibsted正是多次这样做的。除了将其在传统分类广告领域的主导地位作为进军网络市场的赌注外,该公司还在2010年代初将其报纸发行网络转型为挪威领先的电子商务配送服务公司Helthjem(挪威语,意为“一路到家”)。在媒体方面,它说服读者从广告驱动的传统报纸转向订阅驱动的在线模式。此外,Schibsted还利用智能手机使用的兴起,从根本上转向移动优先。
我们对合作关系足够开放吗?
在发展新业务时,管理层往往倾向于保持控制权,要么有机地推出新业务,要么全面收购其他业务。然而,在规模扩大阶段,需要大量资源,而且可能无法获得必要的技能,战略合作伙伴关系可能是确保所需的增长速度的更好方法。Schibsted在分类信息方面与亚洲的Telenor和巴西的Prosus建立了合作伙伴关系,在Helthjem方面与其他报纸出版商建立了合作伙伴关系,这些合作关系最终对Schibsted的长期成功起到了至关重要的作用。
我们的风险偏好是否一致?
建立新业务不可避免地意味着要经历起伏和艰难时期,无论是核心业务被蚕食还是大量的前期投资。另一方面,由于存在巨大的沉没成本,在必要时终止项目可能会遇到阻力。
只有当管理层、员工、董事会和主要股东之间有足够的相互信任来坚持下去,并在愿意承担的风险上保持一致时,才有可能经历这些周期。从早期的FINN.no到大胆收购eBay Classifieds,Schibsted的董事会和Schibsted的主要股东Tinius Trust始终如一地大力支持大胆的行动。即使在面临一些失败的情况下,如短命的斯堪的纳维亚搜索引擎Sesam,在短短四年后就关闭了。
我们是否为执行做好了准备?
董事会理所当然地倾向于专注于战略决策,而把执行权交给管理团队。与此同时,执行力和贯彻执行的能力是长期成功的关键。在Schibsted,执行力一直被视为成功的最终关键。Bol.com的失败在很大程度上就是因为执行速度和质量不到位。任何董事会的职责都是确保不仅对执行的设置给予足够的关注,而且对执行的后续工作给予足够的关注。
设定界限
在数字颠覆时代,现有企业的核心业务受到严重挑战,推出新业务似乎是确保未来盈利增长的唯一出路。纵观媒体行业,尤其是Schibsted公司的历史,可以发现这确实是可能的,但如果没有提出正确的问题,也会毁掉巨大的价值。
管理层的职责是尽最大努力使新企业获得成功,而董事会的职责则是确保在这一过程中为管理层提供正确的边界条件。经常提出正确的问题并勇于采取行动,成功推出新数字业务的机会就会大大增加。