为什么对GenAI采取平衡、实验性的方法可以为公司提供驾驭不确定未来的最佳机会？

这是董事会和战略会议的主要话题。企业是如何准备或已经在利用人工智能为其组织带来的潜力？

毕马威会计师事务所（KPMG）的一项调查发现，65%的高管预计生成式人工智能（GenAI）将在未来几年内产生重大影响，尽管许多公司仍处于实施的早期阶段。我自己对欧洲工商管理学院（INSEAD）校友的调查发现，68%的企业领导者已经在工作中使用GenAI。

这推动了对该领域的大量投资，去年的投资额达到210亿美元。但是，对于GenAI究竟会产生什么样的影响，人们仍然明显缺乏把握。有的报道对该技术提高生产力的能力持乐观态度，有的则对其对就业的影响深表悲观，还有的则对其对社会的影响表示恐慌。

不确定的地平线

在我的新书《事件地平线战略》（Event Horizon Strategy）中，我将人工智能的影响比作宇宙学中黑洞造成的不确定性。黑洞被视为“奇点”：密度和引力无穷大的区域，没有任何东西可以逃离。当物体接近黑洞时，会到达一个叫做事件视界的点。过了这一点，就几乎不可能逃脱黑洞的引力了。事件穹界之外是什么，仍然是个谜。

GenAI目前也被证明是一个谜，但就像黑洞一样，它实在是太大了，不容忽视。那么，如何采取正确的策略呢？在最好的情况下，如果战略失误，就有可能错失良机并被甩在后面。更糟糕的是，这可能意味着整个行业或组织的毁灭。企业如何才能跟上步伐？如何制定能够利用这种改变游戏规则的技术的战略？

解决方案之一就是研究其他公司采用的方法。在《地平线事件战略》一书中，我回顾了有关人工智能影响的最新研究，并对OpenAI、特斯拉、Palantir和该领域的其他领先企业进行了深入的案例分析。我在书中确定了三种战略，并评估了每种战略在应对GenAI革命带来的独特威胁和机遇方面的利弊。

拖延战术

第一种策略可以被描述为组织惰性，即公司只做出最小的努力来拥抱技术。我将其称为“绕行和延迟策略”，即企业决定不直接参与技术开发，而是在可行的情况下继续采用现有模式。他们以防御的方式绕过事件视界，尽可能避免被吸入黑洞。

许多传统行业（如采矿业或建筑业）都采取了这种策略。他们的业务不会立即面临被GenAI打乱的风险，因此他们选择尽可能地将利润最大化。

这些公司可以参与一些人工智能项目，从而在短期内比竞争对手获得一些优势；但是，它们不太可能发展整个组织的实质性能力或专门从事人工智能的业务部门。相反，这些公司正在利用与人工智能推动者（如Palantir Technologies）或管理咨询公司（如麦肯锡和埃森哲）的关系。这里存在的一个风险是，这些第三方供应商是否通过高额费用获取了GenAI的大部分企业价值。

更重要的是，传统公司仍未做好准备，因此也没有能力应对GenAI的发展可能给其行业带来的长期震荡性变化。

直接下降

与之截然相反的是我所说的“直接下降”战略。顾名思义，这涉及到那些快速、积极地参与GenAI的公司。回到黑洞的比喻，这种快速下坠很可能会导致大多数企业毁灭，只有少数企业能在这一过程中幸存下来。

OpenAI和Anthropic是两家采用这种方法的公司。这两家公司都专注于创建基础性的大型语言模型（LLM）。通过急于进入GenAI领域，它们正在加速行业走向事件地平线。它们得益于先发优势，能够在制定行业标准方面发挥巨大作用。

它们的商业模式主要是向消费者和企业收取使用其LLM的费用。这种方式与微软和Facebook等公司不同，它们可能正在开发基础LLM，但希望通过使用GenAI来增强现有产品（如Office和Instagram）来赚钱。

OpenAI和Anthropic面临的风险是，如果它们不进行多元化发展，开发能够利用其LLM的产品和服务，那么它们最终可能会陷入恶性竞争，被不断攀升的资本支出和较低的利润率所吞噬。当然，会有一家或几家公司主导LLM聊天产品。OpenAI和Anthropic甚至可能脱颖而出。但是，LLM提供商群体正朝着利润微薄、市场难以预测、可能只有少数赢家的未来狂奔。

灵活的实验

还有第三条道路：在生存与开发GenAI巨大潜力之间取得平衡的战略。这包括对人工智能进行战略性的分阶段投资，重点关注学习和适应性，通过短期收益来帮助实现未来的发展。

埃隆·马斯克（Elon Musk）的特斯拉汽车公司（Tesla Motors）或许是这一战略最成功的例子。虽然特斯拉汽车公司最著名的产品可能是电动汽车，但十多年来，该公司一直在投资开发“真实世界的人工智能”能力。这一人工智能战略可分为三个主要阶段。

第一阶段是生产具有有限自动驾驶人工智能功能的大众市场电动汽车。这一阶段的重要性在于，每辆车上的多个摄像头能够积累大量数据。这些数据被用来深入了解真实世界的状况，并进行自动驾驶实验。

随后，特斯拉将这一学习成果用于其战略的第二阶段：开发完全自动驾驶（FSD）能力。最终，公司于今年10月推出了“机器人轴”（robotaxis）车队，有望使人类驾驶员成为多余。

第三阶段是创造“擎天柱”。这是一个仿人机器人，利用在FSD阶段开发的视觉和运动系统来执行各种人类物理任务。据估计，该产品的潜在市场至少是FSD车辆的十倍。

特斯拉成功的关键在于既专注于总体方向或战略，又能灵活调整，以适应探索过程中出现的各种可能性。战略的每个阶段都是相互关联的，后续阶段建立在前一阶段的见解和技术进步之上。这种迭代过程确保公司能够在动态的人工智能环境中保持灵活性和前瞻性思维。

下一步

对于成熟的公司来说，关键是动员内部的GenAI倡导者或超级用户，以加速整个组织的采用。在《事件地平线战略》中，我详细介绍了具体的GenAI用例，这些用例可应用于人力资源、财务和IT部门的工作流程，然后再扩展到可重塑业务模式的创新产品开发。知识管理系统、客户服务自动化和在线实验中的应用是低悬果实，可以帮助公司在加速进入事件地平线之前开发人工智能业务能力。

我们谁也无法预测GenAI将把我们带向何方，但我们知道我们不能忽视它的潜在影响。为了应对这种不确定性并利用GenAI，企业最好采取深思熟虑的实验策略。

我指的是参与一系列战略性人工智能项目，以确定高价值用例，从而帮助提高生产力和盈利能力。关键在于，不仅要有足够的灵活性来利用这些实验带来的短期收益，还要利用所学知识为公司应对我们共同面临的不确定未来做好准备。