以盈利为目的的组织真的有可能实现可持续发展吗？在来自消费者、监管机构和投资者的压力下，这个存在的问题很可能会让领导者彻夜难眠，甚至可能会影响到他们自己的良知。当今充满挑战的经济环境无疑使这个问题比以往任何时候都更加尖锐。

然而，随着要求企业减少对环境和社会的负面影响的呼声日益高涨，许多领导者却没有意识到它们所带来的机遇。可持续发展不仅仅是增加成本，而是为社会、客户和企业创造价值的机会。当然，企业存在的目的是创造价值，也就是股东眼中的利润，这似乎与可持续发展相悖。现实情况是，领导者既可以做出负责任的选择，也可以创造利润。但他们如何向利益相关者证明这一点呢？

可持续发展是商机

经济学理论为企业如何将可持续发展转化为“三赢”提供了线索：社会、消费者和企业三赢。经典的价格-需求图提供了基本原理。它代表了消费者对产品或服务的支付意愿（WTP），其向下的斜率描述了价格下降时市场需求的增加。这反映了一个事实，即由于偏好、产品使用情况或替代品的可用性（或缺乏）不同，购买者的支付意愿往往大相径庭。那么，利润最大化就是确定能带来最高利润或生产者剩余（用矩形表示）的价格和数量。

公司能否通过提供更具可持续性的产品或服务来增加生产者盈余，同时为客户和社会创造双赢？

降低成本

可持续发展往往与较高的产品成本联系在一起。如果可持续产品不能创造更多需求（需求曲线不会右移），利润就会受到影响，这自然会降低企业对这一追求的兴趣。

但是，如果能以更低的成本生产出更具可持续性的现有产品，那么三赢的局面就指日可待了。即使消费者不会消费更多，利润也会增加，社会也会获益，客户甚至可以从更低的价格中获益。

以大型商用车轮胎为例。大型卡车车队可以通过使用翻新轮胎来降低运营成本。虽然购买成本较高，但与新的“低成本”轮胎相比，翻新两次或两次以上后，每公里成本可降低25%至40%。考虑到成本节约，采用翻新轮胎对商业和环境都有好处，因为除了节约用水和土地外，翻新轮胎还能减少约24%的碳排放和约70%的自然资源（如橡胶和钢铁）使用。尽管卡车运输服务的需求不会因为使用翻新轮胎而增加，但客户会得到更可持续的物流服务，环境也会受益，企业每公里的利润也会提高。

同样，在丹麦，2019年推出了全电动渡轮Ellen，作为柴油渡轮的可持续替代品，柴油渡轮每年排放约2520吨二氧化碳。虽然购买柴油渡轮的成本比电动渡轮低40%，但电动渡轮的运营成本却低75%，从而降低了四至六年后的总成本（或生命周期成本）。随着欧洲贸易体系中二氧化碳排放成本的不断上升，Ellen这样的电动渡轮的商业价值更加引人注目。

然而，由于财务问题或投资者的压力，着眼于短期发展的公司不太可能将电动渡轮视为“商机”。相反，它们很可能会继续使用短期运营成本较低的传统产品，最终会发现自己在成本上比那些着眼于长远的公司处于劣势。可持续性可以成为竞争优势的长期来源，尽管有时在短期内会在成本上处于劣势。

提高支付意愿

可持续产品和服务可能需要更昂贵的投入，例如用于汽车的绿色钢材。然而，即使只有一部分市场愿意为更可持续的产品支付更多的费用，也足以让公司实现三赢：部分客户享受更可持续的产品、社会受益以及公司获得更高的利润。

骆驼牌（CamelBak）水瓶不含塑料添加剂双酚A（BPA）。2008年，双酚A与多动症（注意力缺陷多动障碍）、癌症和心脏病等健康问题有关的报道震动了塑料行业。伊士曼化学公司随即推出了不含双酚A的共聚聚酯Tritan，该产品自此被广泛应用于消费塑料产品中，尤其是伊士曼的客户，水瓶制造商Nalgene和CamelBak的产品。

虽然由于Tritan的生产成本较高，消费者需要支付30%至40%的溢价，但伊士曼化学公司报告说，这种产品“非常成功”。原因何在？伊士曼化学公司与瓶子生产商一起为可持续塑料的品牌、认证和宣传所做的努力取得了成效。Tritan在人们心目中与安全和环境可持续性联系在一起，从而提高了一部分终端用户的WTP。

此后，这家特种材料公司在分子回收方面进行了大胆的投资。Tritan Renew由50%的回收材料制成，可将二氧化碳排放量降低23%，同时将可持续发展溢价从30%-40%降至10%-20%。

如果产品能带来整体成本的节约，也能提高消费者的支付意愿。考虑到自来水公司通常会因漏水未被发现或修复成本过高而损失30%-50%的水。Aquarius Spectrum（现隶属于Aliaxis SA）开发了一套声音传感器系统，用于检测消防栓和管道的泄漏情况。人工智能模型会对数据进行分析，以识别漏水点，从而大大降低公用事业公司的检测和维修成本，同时还能节约用水，保护环境。这种产品对新加坡等进口水的国家尤其有吸引力。

创造新市场

在汽车行业，即使一些消费者愿意为电动汽车（EV）支付比内燃机汽车更高的溢价，但激烈的竞争和产能过剩正在迅速侵蚀这种溢价。此外，电动汽车较高的生产成本也给电动汽车销售商带来了沉重的压力。

为了保持甚至增加利润，企业可以通过增加邻近细分市场的可持续性需求或创造新市场来扩大市场规模。对于电动汽车而言，这可能意味着推出价格较低的车型以吸引大众市场，或推出小型卡车等专用车辆以吸引对价格敏感的公司。

我们如何才能找到这些新的市场机会？有几种途径，其中最容易发现的可能是被忽视的、往往得不到充分服务的细分市场。例如，以生产高品质工具而闻名的博世公司几乎不瞄准低端市场。然而，在探索循环商业模式的过程中，博世开始研究翻新退还或损坏的工具，并很快意识到，对于翻新工具而言，低端市场比主流市场是一个更可行的目标。对于博世电动工具来说，再制造已成为抓住新消费者的一种手段，同时也是通过二级销售渠道与低成本、低质量进口产品竞争的一种手段。

第二个途径是在邻近行业中寻找新客户，这些新客户往往是由技术、法规或利益相关者需求的变化而产生的。考虑一下建筑行业是如何利用低碳、低成本的工程木材（也称为“大宗木材”）来拓展新客户群的。工程木材不仅能缩短施工时间，还能作为有效的碳汇为环境造福。由于木材比传统建筑中使用的钢筋和混凝土更轻，因此成本更低，因为只需要一般工地一半的支撑桩和三分之一的工人。建筑公司已经接受了这一趋势，就像布依格公司（Bouygues）为2024年巴黎奥运会建造了世界上第一个使用工程木材的水上运动中心。

充满信心地推动可持续发展

高管们可以同时做好事和做好人。然而，要实现社会、消费者和企业的三赢，高管们需要有一个清晰的计划，并准备好做出艰难的选择：哪些可持续发展机会要争取，哪些要放弃。

降低成本、创造支付意愿和创造新市场，这些策略都可以为可持续商业战略提供站得住脚的理由。一个强有力的商业案例可以帮助领导者让股东和怀疑者加入进来，同时让高管们有能力推行企业可持续发展议程。